El camino hacia la excelencia

Texto Mark Cardwell Ilustración Ben The Illustrator

Business excellence

En todo el mundo, los líderes empresariales se basan cada vez más en los conceptos y criterios de la excelencia empresarial como un método para dirigir sus empresas en el siglo XXI. Evolution hace balance
de esta tendencia.

Al consultor norteamericano Joe Muzikowski le gusta contar la antigua fábula india sobre los ciegos y el elefante para ilustrar el concepto de excelencia empresarial. “Al igual que aquellos ciegos, si solamente veis las distintas partes de una organización, tomaréis decisiones en base a una información limitada”, dice Muzikowski, auditor líder ISO 9000, Maestro Cinturón Negro de Seis Sigma y antiguo examinador experto del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, uno de los reconocimientos más prestigiosos de excelencia empresarial a nivel mundial. “Para mí, la excelencia empresarial tiene en cuenta una visión global e intenta alcanzar resultados sobresalientes en cada uno de los aspectos de la organización”, dice. “Puede parecer fácil, pero en realidad es un equilibrio muy difícil de alcanzar”.

Durante los 25 últimos años, empresas de todo el mundo han caminado, o intentado caminar, sobre la esotérica cuerda floja llamada excelencia empresarial. A diferencia de las decenas de modelos de estandarización, como las normas ISO y Lean, centrados exclusivamente en productos y procesos, la excelencia empresarial es a la vez un marco y una mentalidad, cuya finalidad es ayudar a las empresas a sacar el máximo provecho de los principios de gestión y las herramientas de producción modernos para optimizar su rendimiento. “En mi opinión, la excelencia empresarial se puede entender mejor si se define como una visión holística que pretende mejorar la calidad de los procesos y aumentar el éxito en el mercado, así como crear una pasión permanente por el aprendizaje”, dice Harry Hertz, investigador químico, experto en organización y director del programa Baldrige, estándar de oro del concepto de excelencia empresarial en los Estados Unidos y a nivel internacional.

El programa Baldrige, coordinado desde Maryland, toma su nombre de Malcolm Baldrige, antiguo secretario de Comercio de los Estados Unidos. Fue instituido en 1987 en el marco del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, que forma parte del Departamento de Comercio de los EE.UU., como programa educativo nacional para ayudar a los fabricantes estadounidenses a ser más productivos y competitivos en el mercado. “Los norteamericanos por fin nos dimos cuenta de que los japoneses se estaban haciendo con nuestros mercados”, dice Muzikowski desde su casa en Houston, Texas. “Necesitábamos mejorar y Baldrige fue parte de la solución”.

Desde el primer momento, la función principal del programa fue ayudar a fabricantes, empresas de servicios y pequeños negocios de Estados Unidos a obtener una ventaja competitiva centrada en el cliente a través del desarrollo de los criterios Baldrige aplicados a la excelencia en el desempeño. Según la página web del grupo (www.nist.gov/baldrige), estos criterios brindan a las organizaciones un marco para autoevaluar su desempeño en siete categorías, que incluyen liderazgo, planificación estratégica, enfoque hacia el cliente, medición, análisis y gestión del conocimiento, enfoque hacia el personal, enfoque hacia las operaciones y resultados.

“Inicialmente, nuestro propósito se centraba en mejorar la calidad de los productos y procesos, en la línea de ISO, Lean y Seis Sigma”, dice Hertz. “Pero, con el tiempo, hemos evolucionado mucho”. Además de ampliar su alcance para incluir organizaciones que no se encuadran en el sector empresarial (como, por ejemplo, del sector de la educación, la asistencia sanitaria o las organizaciones sin ánimo de lucro, tanto gubernamentales como no gubernamentales), Baldrige se centra plenamente en promover la excelencia empresarial a nivel global y en “aprender y compartir prácticas, principios y estrategias eficaces para el desempeño”, dice Hertz.

El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, otorgado cada año a organizaciones que destacan por la gestión de sus productos, servicios, recursos humanos y relaciones con el cliente, es uno de los pilares del programa.

Cuando una organización se presenta a un Premio Baldrige, se pone en marcha un riguroso proceso de evaluación continua. Desde la creación del programa, en 1987, se han presentado unas 1.500 empresas a este premio, pero hasta la fecha solamente 91 lo han recibido. Lo que tienen en común estas empresas, según los organizadores del programa, es “un sistema de gestión ejemplar que garantiza la mejora continua en la entrega de productos y/o servicios, muestra la eficiencia y eficacia de sus operaciones y proporciona un medio de interacción con los clientes y otras partes interesadas”.

Cabe destacar que la primera empresa premiada fue Motorola, creadora de Seis Sigma, un concepto de cambio en la cultura empresarial que Hertz describe como un híbrido entre las herramientas de estandarización y los criterios Baldrige para la excelencia empresarial. “El concepto Seis Sigma fue adoptado por Jack Welch y General Electric, y ellos lo llevaron al mundo entero”, dice. “Pero los cimientos los puso Baldrige”.

Cinco empresas han tenido el honor de haber sido galardonadas con el Premio Baldrige en dos ocasiones. Un estudio reciente acerca de estas cinco empresas mostró que, en los años trascurridos entre el primer y el segundo premio, habían creado 20 veces más empleo y sus ingresos habían crecido un 93 por ciento por encima de la media de crecimiento que habían experimentado otras empresas del mismo sector durante los mismos años.

Desde el comienzo del programa Baldrige, han surgido programas y modelos de excelencia empresarial similares en muchos países occidentales. El que tiene mayor peso es la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), con sede en Bruselas, que cuenta con más de 500 afiliados en 55 países y 50 sectores, y se describe en su página web
(www.efqm.org) como “el guardián del Modelo EFQM de Excelencia, un modelo de negocio que está ayudando a más de 30.000 organizaciones alrededor del mundo a luchar por la excelencia sostenible”.

Fundada en 1988 por los consejeros delegados de 14 grandes multinacionales, entre ellas, AB Electro­lux, Nestlé, Fiat, KLM, Philips, Renault y Volks­wagen, EFQM describe (y premia) la excelencia empresarial en base a ocho conceptos fundamentales similares a los de Baldrige.

“Los criterios de excelencia empresarial constituyen un buen marco para la evaluación el desempeño”, dice Rose Almon-Martin, vicepresidenta de excelencia en el desempeño de MEDRAD, una filial de Bayer Healthcare, que forma parte de Bayer AG y que fabrica y comercializa equipos médicos, como sistemas de inyección de fluidos para radiología y cardiología y equipos para procedimientos de visualización, como la tomografía computerizada y la resonancia magnética. Esta empresa, establecida en EE.UU., ha ganado dos veces el Premio Baldrige (en 2003 y 2010).

“Además de ayudar a mejorar los indicadores de rendimiento de la empresa a casi todos los niveles”, dice Almon-Martin, “la aplicación de los principios de excelencia empresarial permite a una organización elevar los procesos de producción y el desempeño a un nivel completamente nuevo. La eficiencia se multiplica cuando todo el mundo está de acuerdo y comparte la misma visión”, dice. “Crea un fuerte sentimiento de trabajo en equipo y de orgullo, y te obliga a pensar más allá de los beneficios de la empresa”.

 

El SKF Bridge of Business Excellence
Como director de excelencia empresarial del Grupo SKF, Claes Rehmberg ha dedicado los últimos tres años a liderar un auténtico cambio en la cultura que está transformando al mundo empresarial a nivel internacional.

Rehmberg recuerda la última vez que SKF se enfrentó a un cambio de similar envergadura, a finales de los años 80. SKF buscaba formas de optimizar su proceso de producción, y adoptó el modelo de producción Lean.

“Pasamos de un proceso de producción por lotes a un concepto de producción en canal”, recuerda Rehmberg, un ingeniero mecánico que empezó a trabajar en el enorme complejo de SKF en Gotemburgo en el año 1975. “La empresa canalizó la producción en sus 90 fábricas alrededor del mundo y luego perfeccionó y mejoró cada canal”.

Rehmberg considera que los nuevos cambios en el enfoque del negocio de SKF, iniciados en 2008 e implementados en 2010 bajo la consigna de SKF Bridge of Business Excellence, tendrán un impacto similar.

SKF Bridge of Business Excellence, la versión propia de SKF del concepto internacional de excelencia empresarial, se basa en los cuatro valores de SKF (conducta ética del máximo nivel, poder de decisión, política de puertas abiertas y trabajo en equipo), así como en los cinco impulsores de SKF (rentabilidad, calidad, innovación, velocidad y sostenibilidad). Estos valores e impulsores tienen como objetivo mantener la empresa a la vanguardia de la fabricación mundial en el futuro.

“El concepto SKF Bridge of Business Excellence se basa en el éxito del concepto de producción en canal y lo lleva a otro nivel”, dice Rehmberg. “Llega a la esencia de la definición de negocio. Nuestro deseo es el de aportar valor a nuestros clientes de la forma más eficaz y eficiente posible”.

“La clave”, dice, “consiste en ‘liberar’ las enormes reservas de conocimientos que posee cada uno de los casi 45.000 empleados de SKF, la inmensa mayoría de ellos trabajando fuera de Suecia, fomentando y facilitando su mayor participación como trabajadores cualificados y como seres humanos en el lugar de trabajo”.

Para ello, se está invitando a directivos de todas las áreas de negocio y zonas geográficas de la empresa a participar en seminarios sobre excelencia empresarial, en su región o en Suecia, para ofrecerles formación sobre técnicas de liderazgo. A continuación, se les pedirá que ellos formen a sus colegas, creando lo que Rehmberg llama “una masa crítica” de directivos capacitados en todo el Grupo SKF.

“Hemos dedicado muchos recursos a desarrollar nuestro método de formación en cascada y el contenido de las sesiones de formación”, dice. “Los comentarios de los empleados”, añade, “han sido ‘extremadamente positivos’ desde 2009, cuando se llevaron a cabo pruebas piloto con los primeros seminarios en el sector manufacturero”.

Según Rehmberg, el nuevo programa de mejora continua ya está dando fruto y su éxito se puede medir tanto en euros como en sentido común. “Ya se han constatado importantes incrementos de la eficacia en relación a la reducción de residuos”, dice. “Ahora empieza a ser algo habitual que nuestros empleados se pregunten: ‘¿Mis acciones aportan valor a nuestros clientes? ¿Mis acciones están bien enfocadas?’”.

“Este no es un proyecto con un principio y un fin”, añade. “Nos hemos embarcado en un viaje que creemos que nos conducirá hacia un futuro muy prometedor”.

 

Texto Mark Cardwell Ilustración Ben The Illustrator



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