En una época en que la globalización prioriza las habilidades de comunicación transcultural y las empresas elogian, al menos de boquilla, la diversidad entre su personal, se necesitan los consejos prácticos de expertos como el etnólogo Gillis Herlitz.

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El año pasado, Gillis Herlitz no tuvo descanso. Despegó unas 70 veces del aeropuerto de Estocolmo y, además de pasar tanto tiempo en el aire, recorrió 50.000 kilómetros en su coche, todo ello como parte de su trabajo como conferenciante y mentor de organizaciones. Especializado en comunicación transcultural, doctorado en Etnología y licenciado en Antropología, Herlitz, de 63 años, sabe por qué hay tantas personas que quieren conocer sus experiencias.

«Los contactos transfronterizos se multiplican paralelamente al crecimiento del turismo, el comercio y la migración. Y la globalización pone de relieve la necesidad de dominar la comunicación e interacción transcultural», dice.

En la comunicación transcultural, sin embargo, la globalización funciona en muchos sentidos e incluso puede, unida a la explosión de Internet, producir un efecto nivelador en las culturas nacionales, mediante la existencia de divergencias culturales que conforman líneas divisorias distintas a las del pasado.

«Las fronteras nacionales funcionan cada vez menos como fronteras culturales», dice Herlitz, «y los etnólogos preferimos centrarnos en las diferencias por nivel de escolarización, población rural o urbana, personas mayores o jóvenes, etc. Internet, sobre todo, ha difuminado las fronteras y los jóvenes hoy pueden desarrollar una estrecha afinidad con personas al otro lado del planeta que no conocen, y nunca conocerán, en persona».

Independientemente de donde viva, un joven está expuesto a los mismos mensajes de los medios internacionales, dice Herlitz. Observa que la diferencia entre un adolescente de 15 años de Madrid y otro de Nueva Delhi es mucho menor hoy que hace 40 años. Y los profesionales de muchos sectores siempre han ido un paso por delante en cuanto a interacción transcultural.

«Un contable tailandés probablemente tiene mucho más en común con otro contable en París, por ejemplo, que con un cultivador de arroz», dice Herlitz, aunque se apresura a añadir «aunque algunas características nacionales son distintas y se suman a la complejidad global».

Herlitz no se inclina por soluciones fáciles; su especialidad es el análisis global de temas complejos (que puede explicar en parte por qué tantas personas disfrutan escuchándole). Después de haber trabajado durante 15 años para la Autoridad Sueca de Desarrollo Internacional, se ha topado con un amplio espectro de prejuicios y generalizaciones en ambos lados de fronteras culturales y –al menos al principio– dentro de sí mismo. Pero Herlitz argumenta que los prejuicios no son malos del todo.

«Nuestros estereotipos preconcebidos nos ayudan a entender el mundo y no necesariamente suponen un problema, siempre que sepas cuándo y por qué estás aplicando estas generalizaciones y seas consciente de que tienes ideas preconcebidas acerca de otras personas», dice. «Si no eres consciente de eso, no puedes trascenderlas. Lo que para ti es una verdad objetiva, puede en realidad haber pasado por el filtro subconsciente de tus experiencias y creencias personales».

Los años que Herlitz pasó en África en su juventud le han hecho comprender que no basta con preguntarse «¿por qué se comportan así?».

«Tienes que hacerte la pregunta ‘¿por qué reacciono yo así? ¿Por qué pienso que son extraños?’».

Al preguntarle si él está dispuesto a generalizar acerca de diferencias culturales, Herlitz sugiere que existe una línea divisoria entre las culturas no occidentales, orientadas a las relaciones interpersonales, y culturas occidentales, orientadas al éxito.

«En muchas culturas no occidentales, la conversación se percibe como algo intrínsecamente valioso y no lo entendemos, ya que nosotros creemos que el tiempo debe dedicarse a lograr algo concreto y no a desarrollar relaciones», explica Herlitz. «Lo que para nosotros podría ser una conversación intrascendente puede en realidad ser parte necesaria de una negociación comercial. Para un no occidental, conocerse personalmente puede ser mucho más importante que cubrir los puntos de un orden del día».

Para un ejecutivo occidental formado en técnicas de reuniones eficientes, adentrarse en otros territorios puede ser todo un reto. ¿De qué hablar si no es de negocios? Para hacer negocios en otra cultura, Herlitz recomienda informarse sobre el entorno local.

«La historia del arte local, por ejemplo, o la arquitectura o la literatura del país en que estás», sugiere. «Mostrar estos conocimientos da una impresión excelente, sobre todo ahora que hay tantos países luchando por encontrar su identidad nacional en una aldea global. No se deben subestimar los beneficios comerciales que puede dar una buena impresión».

Otra fuente de problemas para un visitante occidental es el hecho de que no todo el mundo comparte nuestro concepto del tiempo.

«Si tienes una reunión concertada para una hora determinada y tu interlocutor se presenta una hora después, diciendo que un familiar cayó enfermo o algo así, eso le puede molestar a un occidental no acostumbrado a una cultura relacional, puesto que ‘perder tiempo’ es un pecado mortal en el mundo industrializado», dice Herlitz. «Tendemos a ver el tiempo como algo limitado y lineal, mientras que muchas culturas lo ven como circular e infinito. En Occidente, siempre se da preferencia al pensamiento utilitarista».

La otra cara de la brillante moneda de la globalización, dice Herlitz, es el regreso del nacionalismo, en parte como reacción a la creciente sensación de falta de raíces en una aldea supuestamente global. A modo de ejemplo, Herlitz menciona que se han publicado más libros sobre cultura sueca en la última década que durante los 90 años anteriores.

«Me pregunté ‘¿por qué?’ y llegué a la conclusión de que las principales causas eran la Unión Europea y la inmigración», dice Herlitz. «Tener contacto con otros fomenta una necesidad creciente de establecer una identidad propia, que se acompaña de un deseo de señalar los rasgos diferenciadores que nos definen a nosotros frente a ellos».

La primera reacción por parte de la gente a la entrada en la UE (que, en el caso de Suecia, fue en 1995) fue mirar hacia adentro. Herlitz recuerda que todo lo sueco, hasta cosas tan banales como el rapé, adquirió un nuevo atractivo.

Por definición, continúa Herlitz, no hay ninguna comunidad que no sea excluyente de algún modo e identificarse con un grupo es una necesidad humana fundamental. El problema no es pensar en términos de ellos y nosotros sino lo que Herlitz llama «los mecanismos para conservar fronteras».

«Si seguimos diciendo ‘nosotros los occidentales’ y ‘ellos los africanos’ y atribuimos un valor a estas afirmaciones, tenemos un problema», dice. «Los mecanismos para conservar fronteras se basan en el valor que atribuimos a las diferencias entre, por ejemplo, hombres y mujeres, o blancos y negros. Tenemos que evitar que grupos de interés aprovechen y perpetúen las diferencias y les asignen un valor negativo».

En definitiva, dice, no hay que tener miedo de pensar en términos de ellos y nosotros pero sí debemos vigilar el patrón de creencias asociadas a la diferenciación.

Aparte de la comunicación transcultural, el estrés laboral es otro tema sobre el que se invita a menudo a Herlitz a compartir su opinión. ¿Por qué crece este fenómeno? ¿Está relacionado con la globalización?

«Aumenta la inseguridad laboral porque el ritmo de cambio es mucho más rápido hoy», dice Herlitz. «Además, muchos perciben la propiedad de las empresas como algo distante e incontrolable. Lo único de que puedes estar seguro hoy en el trabajo es que las cosas cambiarán y que nada permanecerá igual».

Para ayudar a los empleados a hacer frente a un futuro cada vez más incierto, las empresas deben potenciar su cultura corporativa en diversas áreas, según Herlitz.

«Dar a cada empleado una sensación de importancia», aconseja. «Las personas quieren que se reconozca su aportación, ser visibles, y esta tarea no sólo incumbe a la dirección. Los otros empleados deben ser conscientes de que forman parte esencial del lugar de trabajo y, con ello, del entorno de sus colegas. A todos nos corresponde aportar algo».

Abundan los cursos sobre liderazgo, pero Herlitz cree igualmente necesarios unos cursos sobre convivencia laboral.

«No dimitas sólo porque no eres un directivo», dice. «La gente a menudo confunde el compañerismo laboral con la amistad, pero no es lo mismo. Puesto que no puedes huir de tus colegas –al menos si quieres conservar tu puesto– tienes derecho a exigir mucho de quienes trabajan contigo».

A veces la comunicación intracultural es tan difícil como la interacción transcultural, lo que explica por qué las empresas deben fijar reglas para la interacción social en el trabajo. Estas reglas, dice Herlitz, deben abarcar lo que está bien y lo que no está bien, cómo y cuándo criticar a otros y cómo deben relacionarse entre sí los empleados para ser eficientes en el trabajo.

«Hay que garantizar a los empleados que no se les excluirá simplemente porque piensan de manera diferente y estas reglas deben implantarse desde la base», dice Herlitz.

Advierte que el ritmo cada vez más acelerado del trabajo y de la vida en general comporta una creciente superficialidad y una falta de paciencia con las personas que se perciben como distintas.

«Una velocidad alta no es compatible con una reflexión profunda y el mayor grado de estrés hace que la gente prefiera trabajar con personas con las que pueden congeniar», dice Herlitz. «La diversidad se percibe como algo mucho más estresante de asimilar en un mundo cambiante».

Su consejo para los empresarios es involucrar a todos los empleados –y no sólo a los directivos– en una búsqueda de diversidad que no sólo es inevitable, sino también deseable en el mundo multicultural de hoy en día.

«No contrates sólo para cumplir normas sobre minorías; contrata a individuos que permiten a otros ser individuos», continúa. «No comuniques sólo que estás a favor de la diversidad sino también por qué estás a favor. Y contrata a personas que tienen curiosidad y se atreven a ser diferentes. Fomenta una creencia en las ventajas de la diversidad».