Como directora tecnológica y vicepresidenta sénior de desarrollo tecnológico, Annika Ölme es responsable de investigación global, desarrollo tecnológico, desarrollo de productos y estrategia tecnológica del Grupo SKF. Es un gran reto, pero Ölme lo desglosa en tres objetivos fundamentales. El primero es “más innovación”, dice. “Según la estrategia de nuestro Grupo, el 25 % de nuestro crecimiento debe proceder de productos nuevos. Una de mis misiones es cumplir ese objetivo a través de una innovación original y audaz”.

El segundo, continúa, es “asegurarnos de que somos los mejores en lo que hacemos”. Dentro de la actividad principal de SKF, es decir, los rodamientos y los productos y servicios relacionados con estos, conservar ese primer puesto pasa por contar con la cartera de productos físicos y digitales adecuada, explica. Y añade: “tenemos que saber qué tecnologías debemos dominar y qué ámbitos de investigación debemos desarrollar para asegurar nuestra competitividad a largo plazo, no solo hoy o el año que viene, sino también dentro de 10 años”.

El tercero, según Ölme, “es entregar soluciones digitales al resto de la empresa y también a nuestros clientes”, entre ellas, herramientas digitales que ayuden a los clientes a seleccionar productos de SKF e integrarlos en sus propios diseños, o que calculen el impacto de diferentes combinaciones de productos y decisiones de diseño en términos de emisiones de CO₂.

En la práctica, estos tres objetivos son bastante complementarios, continúa Ölme. “Para atender a nuestros clientes, especialmente en las industrias de alto crecimiento que son nuestros objetivos estratégicos, necesitamos actualizar y mejorar nuestros productos actuales y desarrollar productos y servicios nuevos e innovadores que satisfagan sus necesidades futuras”. Como ejemplo, señala la electrificación de los sistemas de propulsión en el transporte ferroviario, o incluso en el aéreo, que a su vez está impulsando la demanda de rodamientos híbridos y otras soluciones avanzadas.

De escribir código a tratar con clientes

Para Ölme, la decisión de dedicarse a una carrera en ingeniería y tecnología fue muy sencilla, pero el camino que la llevó a su puesto actual fue mucho más tortuoso. “En el colegio, siempre prefería la matemática y las ciencias”, recuerda, “y mi padre era ingeniero, así que ya sabía de qué trataba la profesión”.

Uno de los desafíos que me tomo muy en serio es desarrollar una cultura que genere confianza, ofrezca seguridad psicológica y permita a la gente atreverse a innovar y a fallar.

Annika Ölme, directora tecnológica de SKF.

Tras obtener un máster en ingeniería eléctrica, trabajó en una empresa de simulaciones de ingeniería, y después trabajó como desarrolladora de software en Prosolvia, una empresa sueca de informática que ya no existe, y en la empresa sueca de telecomunicaciones Ericsson. “Escribía código de software. Resultó ser una experiencia muy útil, porque hoy en día casi todo está relacionado con el software de alguna manera”, dice.

Luego, estuvo un año en una empresa emergente tecnológica, donde Ölme identificó tres bases conceptuales que definirían su vida profesional: “ya me inter‍‍e‍s‍a‍b‍a la tecnología, pero mi experiencia en el sector me mostró la importancia de comprender la perspectiva del cliente en las aplicaciones tecnológicas”, afirma. “La tercera base eran las personas, y concretamente, cómo el liderazgo ayuda a las personas a desarrollar su potencial”.

Para conocer en más profundidad los aspectos empresariales y gerenciales de las organizaciones tecnológicas, Ölme decidió cursar un MBA en gestión empresarial internacional. Tras finalizar sus estudios, se incorporó a SKF.

SKF dio a Ölme la oportunidad de desarrollar estas tres bases. A lo largo de 15 años, desempeñó diversas funciones, desde el desarrollo tecnológico en la mecatrónica y la ingeniería mecánica hasta funciones de desarrollo de negocios y liderazgo, gestionando programas muy importantes y, finalmente, unidades de negocio enteras.

Un salto a lo desconocido

Parecía que estaba destinada a ocupar un puesto sénior dentro de la organización, pero en 2017, los acontecimientos dieron un giro inesperado. “Hubo una reestructuración en SKF, y en la nueva organización no había oportunidades para mi perfil profesional”, recuerda. “Me miré en el espejo y decidí dar un salto a lo desconocido.”

Ölme salió del mundo de las multinacionales de ingeniería global y aterrizó en una organización relativamente pequeña y nueva, dedicada a la fabricación aditiva. “Primero, fui contratada para organizar la gestión de productos; luego, asumí la dirección del departamento de ingeniería y, finalmente, fui nombrada directora ejecutiva”, explica. “Volver a un entorno empresarial más circunscrito, donde todo el mundo sabe exactamente cuánto dinero tienes, y todo el mundo participa en las decisiones que tomas, me sirvió muchísimo como experiencia de aprendizaje”.

Algún tiempo después, la empresa de fabricación aditiva fue adquirida por la multinacional estadounidense de ingeniería General Electric, y Ölme dio otro salto. Trabajó durante un año como directora tecnológica de la división de radares de Saab, donde, entre otras cosas, fue responsable del sistema de radar del avanzado caza Gripen.

Viejo hogar, retos nuevos

Ölme volvió a SKF en 2022 para asumir su cargo actual en el Comité Ejecutivo del Grupo. En muchos sentidos, fue un regreso a casa, pero en el mundo de la tecnología, todo se mueve continuamente. “Diría que hay dos grandes tendencias que han impactado en nuestra actividad en los últimos años”, manifiesta. “La primera tiene que ver con la IA [inteligencia artificial] y la digitalización, tanto desde la perspectiva de lo que necesitamos hacer para mejorar nuestras propias operaciones como por el hecho de que cada vez más productos nuestros incorporan software avanzado y tecnologías digitales.

“Nuestra estrategia tecnológica describe las 26 tecnologías más importantes para la empresa”, prosigue. “Contamos con un análisis de carencias y un plan muy claro para solventarlas. De las 26 tecnologías, seis están centradas en el software, la digitalización y la IA, donde debemos seguir potenciando nuestras competencias de cara al futuro”.

La segunda gran tendencia es la sostenibilidad, que se está convirtiendo en una prioridad clave para SKF y sus clientes. “Para mejorar nuestra sostenibilidad, necesitamos contar con datos confiables sobre la huella de carbono de nuestros productos”, explica. “Sin embargo, la sostenibilidad también nos impone importantes exigencias desde el punto de vista tecnológico, por ejemplo, el acero ecológico: el acero representa el 90 % de los materiales que compramos para nuestros productos principales. Por otra parte, también necesitamos desarrollar grasas y aceites lubricantes de origen no fósil. Para crear las competencias necesarias, SKF ha tenido que realizar inversiones en todos los aspectos de su actividad, contratando talento nuevo, mejorando las competencias técnicas de la plantilla actual e invirtiendo en los activos físicos necesarios para desarrollar, probar y comercializar innovaciones originales.

Además de avanzar en estas nuevas fronteras tecnológicas, SKF debe mantener su posición de liderazgo en tribología, metalurgia y otros ámbitos principales de actividad que han sido importantes para la empresa desde su fundación en 1906. Abarcar tanto territorio de manera eficiente y eficaz supone un gran desafío para la organización.

“Hemos manifestado públicamente nuestra voluntad de invertir más en I+D”, afirma Ölme. “No lo consideramos un costo, sino una inversión a futuro”. Pero, puntualiza, SKF también tiene que ser inteligente a la hora de asignar recursos para el desarrollo. Un elemento clave es mantener un control estricto de la cartera de proyectos de I+D para asegurar que se alineen estrechamente con las necesidades identificadas por los clientes. Otro sería adoptar un enfoque más colaborativo respecto del desarrollo tecnológico. “A veces, es más una cuestión de tener acceso a una tecnología determinada que de desarrollarla uno mismo”, afirma. “Por lo tanto, tenemos que abrir más vías para la colaboración y trabajar con empresas emergentes y actores externos, con universidades, con proveedores, por ejemplo, en el caso del acero ecológico, o con clientes”.

La cultura es fundamental

Potenciar la colaboración en el mundo tradicionalmente hermético de la I+D industrial exige un cambio de cultura. “Puede que la colaboración se perciba como una renuncia al control o a la tecnología”, explica Ölme, “pero lo que veo en la mayoría de los ingenieros y las personas que trabajan en mi organización es que les encanta trabajar con otros. Dicen: ‘esta gente es experta en algo que yo no domino, y me permitirán avanzar en más cosas’”.

Según Ölme, para asegurar el éxito a largo plazo de la empresa, es imprescindible fomentar la cultura adecuada en el desarrollo tecnológico. “Uno de los desafíos que me tomo muy en serio es desarrollar una cultura que genere confianza, ofrezca seguridad psicológica y permita a la gente atreverse a innovar y a fallar”, afirma. “La tecnología avanza hoy tan rápido que debemos ser más ágiles y experimentar más”.

La diversidad es otra prioridad y, como mujer que trabaja en el mundo de la ingeniería, tradicionalmente un ámbito masculino, Ölme puede hablar desde su experiencia personal directa. “En mi clase de ciencias de la escuela secundaria, había siete chicas en una clase de 35”, recuerda. “En la universidad, solo el 7 % de los estudiantes de mi clase de ingeniería eran mujeres. E incluso hoy, solo el 8 % de los cargos de dirección tecnológica los ocupan mujeres”.

Desde hace varios años, SKF trabaja para corregir las desigualdades de género, y hay indicios de que la situación está cambiando. “En mi departamento, el 38 % de los ejecutivos son mujeres, y eso me parece muy positivo”, dice Ölme. “Sin embargo, en la organización en conjunto, la proporción se aproxima más al 19 %. Todavía nos queda mucho camino por recorrer”.

Para cerrar la brecha, añade, la empresa “promueve activamente la captación de talento femenino y mide sus progresos en este campo”. Los indicadores de diversidad ahora forman parte del proceso formal de evaluación de los cargos sénior de la empresa.

El problema de la diversidad de género en la ingeniería y la tecnología no es algo exclusivo de SKF: “antes de cumplir los 10-12 años, ambos géneros se interesan por igual por la tecnología”, afirma Ölme. “Luego, al entrar en la adolescencia, el interés de las chicas tiende a decaer. Las investigaciones atribuyen gran parte de esta pérdida de interés a la falta de referentes femeninas y, también, a la falta de apoyo de padres, profesores, amigos y medios de comunicación. No todas tienen un padre ingeniero”, reconoce.

Ahora, Ölme dirige un proyecto en el que participan SKF y un consorcio de empresas tecnológicas e instituciones educativas suecas, y cuyo objetivo es mejorar la percepción que las chicas tienen del sector a través de la información y la educación. “Es algo que me apasiona de verdad”, afirma. “¿Qué podemos hacer para que la próxima generación sea un poco diferente?”.