Il modello di relazioni della Bosch contribuisce a mitigare gli alti e bassi dei cicli economici, rende il clima commerciale più prevedibile e migliora le quote di mercato a lungo termine.Per mantenere costante il flusso dei prodotti in direzione dei clienti, è necessario che sia costante anche il flusso di componenti provenienti dai fornitori. In condizioni di mercato fluide, l’azienda deve essere lungimirante e sviluppare relazioni stabili a lungo termine con i propri fornitori per poter essere a sua volta un fornitore stabile con i propri clienti. Ciò presuppone una strategia di acquisti solida, intelligente e ben pianificata.
   Alfons Lesch, direttore acquisti, ed Udo Breitwieser, direttore della sezione acquisti della Bosch Body Electronics Division, hanno già percorso questa via. Presso il principale stabilimento di produzione dell’azienda a Bühl (Germania), le decisioni da loro adottate per gli acquisti contribuiscono a mantenere occupati i 3700 addetti alla produzione di piccoli motori elettrici destinati a case automobilistiche di tutto il mondo. Si tratta di motori utilizzati in ogni genere di applicazioni, dai sistemi di raffreddamento agli alzacristalli elettrici, specchietti retrovisori, tetti apribili.
   La Bosch produce ogni giorno circa 500.000 piccoli motori ed il 50% di questa produzione si svolge nello stabilimento di Bühl. Essi si suddividono in un migliaio di prodotti diversi, tra cui 300 tipi di motori per gli alzacristalli di vari modelli d’auto. Il dipartimento acquisti deve gestire 7.000 articoli. In tutto, dice Breitwieser, 1.200 pallet carichi di prodotti lasciano ogni giorno la fabbrica.
   Per poter continuare a produrre, lo stabilimento deve ricevere le parti necessarie ad un ritmo costante. È questa la necessità alla quale Lesch e Breitwieser provvedono.
Lungimiranza
«La nostra strategia di acquisto – dice Lesch. – è una relazione a lungo termine con i nostri fornitori». Il mercato cambia rapidamente. Negli ultimi due anni (2000
e 2001) il mercato era del venditore mentre oggi è del compratore.
   I cuscinetti hanno attraversato un ciclo simile negli ultimi anni Ottanta e nei primi anni Novanta. «Alla fine degli anni Ottanta, le forniture di cuscinetti erano scarse – ricorda Paul-Gerhard Hoch, responsabile delle vendite e del marketing della SKF- Soddisfare le richieste dei clienti era veramente difficile. Ma agli inizi degli anni Novanta iniziò una recessione che durò circa tre anni».
   Lesch descrive così ciò che accadde:
   «I tempi di fornitura per i cuscinetti andavano da 10 a 15 mesi. Molti clienti ragionavano così: me ne servono 100, ma è meglio ordinarne 200. E, dato che c’era penuria di cuscinetti, i produttori pensavano:
   ne do solo il 50% a ciascun cliente. Così,
i clienti prenotavano più del quantitativo necessario. Ma improvvisamente venne la recessione e tutti smisero di ordinare. Tutti gli addetti alle vendite ricevevano cancellazioni». Grazie al modello delle relazioni a lungo termine, dice Lesch, la Bosch può affrontare questo tipo di problema in un modo diverso.
   «Noi lavoriamo con cifre vere, sul mercato del venditore come su quello del compratore – continua Lesch – Con i nostri fornitori a lungo termine, questo funziona».
   Le relazioni commerciali a lungo termine permettono alle aziende di mitigare gli alti e bassi del ciclo economico, rendendo più prevedibile il clima commerciale ed aiutandosi a vicenda a far crescere il volume di ordinazioni. Questa filosofia non rappresenta soltanto una buona mossa difensiva, ma permette alle aziende di utilizzare i tempi difficili a proprio vantaggio. Poiché le relazioni a lungo termine consentono una fornitura costante di componenti anche durante le recessioni, la Bosch può a sua volta essere una fonte affidabile di forniture per i suoi clienti nel settore automobilistico.
   «Nel 2001 il mercato era caratterizzato da scarsa disponibilità di plastica e di acciai speciali – dice Lesch – Dato che l’euro era debole, i paesi membri del NAFTA (Accordo nordamericano di libero scambio) acquistavano questi materiali in Europa. In confronto all’alternativa di pagare in yen o dollari, l’Europa era conveniente a quell’epoca. Ne derivarono problemi di reperibilità. Alcuni dei nostri concorrenti nel settore dell’elettronica per autovetture avevano difficoltà a rifornire i propri clienti. Anche noi avevamo problemi ma, grazie alla nostra strategia di relazioni a lungo termine con i fornitori, non è mai successo che uno dei nostri clienti non ricevesse la quantità richiesta».
   Puntando sulle relazioni a lungo termine, la Bosch ha ottenuto un vantaggio sulla concorrenza che ha consentito all’azienda di conquistare nuove quote di mercato durante un periodo di recessione. Il dipartimento acquisti applica questa filosofia come una strategia commerciale, in linea con la politica generale dell’azienda.
   «Sul mercato – spiega Lesch – siamo fornitori di primo livello. In alcuni casi, quando forniamo i nostri prodotti ad altri fornitori che a loro volta riforniscono direttamente gli OEM, siamo anche al secondo o al terzo livello. Quanto più basso è il livello su cui ci si trova, tanto più è difficile ottenere dati affidabili per pianificare, dato che sono coloro che riforniscono direttamente l’industria automobilistica a scegliere, molto tardi, il fornitore per una data ordinazione. Poi, questo fornitore deve a sua volta ordinare i cuscinetti al suo fornitore ed a questo punto il tempo a disposizione è veramente poco. Questa è la posizione in cui si trova la SKF in questo processo».
Piccoli motori in aumento
E il futuro? Per prima cosa, come trend generale, il numero medio di piccoli motori elettrici contenuti in ogni automobile è in aumento. Oggi il numero medio per autovettura è circa quattro in Brasile e circa 20 in Europa. L’attuale massimo sul mercato (verso la fine del 2001) è la Mercedes Classe S, che ne ha 95. Ma si tratta di un modello i cui sedili sono addirittura muniti di ventole di raffreddamento.
   «Nel futuro, il mercato dei sedili sarà molto interessante – dice Lesch – Oggi pochissimi sedili sono motorizzati. In un sedile si possono integrare circa otto o nove motori elettrici: avanzamento ed arretramento, sollevamento e abbassamento. Si può realizzare un movimento simile al massaggio nel sedile del guidatore. Questi motori sono installati solo nelle vetture più lussuose. Ci vuole tempo perché si diffondano anche ai modelli di classe media».
   Un altro mercato in attesa di espansione è quello degli alzacristalli elettrici. «In Europa – dice Lesch – abbiamo una penetrazione sul mercato del 80% circa». Quanto alla strategia che li ha portati tanto avanti, Breitwieser dice: «Vorremmo continuare la relazione a lungo termine con i nostri fornitori, per poter crescere assieme ai nostri clienti. È una partnership».
Jim McDonald  
giornalista free-lance, Francoforte  
foto Bosch e DaimlerChrysler