Il cartellino del prezzo può riferirsi al prodotto più economico, ma avete mai considerato quanto costa usare quel prodotto in termini di ore-lavoro, manutenzione e tempi di fermo? Gli strumenti di Total Cost of Ownership servono allo scopo.

Supponiamo che un’azienda debba decidere se acquistare un determinato prodotto A che costa un euro, mentre il prodotto B ne costa due. La propensione sarebbe per il prodotto A, semplicemente perché costa la metà.

Il venditore del prodotto B, tuttavia, è intenzionato a dimostrare la differenza di costo totale tra i due prodotti. Contrariamente al prodotto A, il prodotto B non necessita di lubrificazione e consuma meno energia, il che equivale a un consistente risparmio annuo. Il prodotto B è anche di più facile installazione e quindi richiede meno ore-lavoro, che, anche in questo caso, fanno registrare un ulteriore risparmio. Non ultimo, proviene da un fornitore affidabile – invece che da una società poco conosciuta, la cui assistenza, in caso di necessità, è di scarso aiuto. Calcolando poi approssimativamente il numero di ore che gli addetti alla manutenzione dovranno trascorrere al telefono cercando di ottenere assistenza dal fornitore del prodotto A, il venditore del prodotto B mette a segno un ulteriore cifra X alla voce risparmio annuo.

Invece di basare la decisione unicamente sul prezzo unitario del prodotto, l’azienda utilizza il concetto di Total Cost of Ownership (TCO), ossia il costo totale di possesso, sfruttando le proprie conoscenze per
acquistare un prodotto che ha un livello di costo effettivo inferiore a quello del prodotto A.

Il TCO è sempre più diffuso da quando le imprese di vari settori industriali hanno scoperto che si possono ottenere consistenti risparmi e che, quasi mai, ciò che viene riportato come “risparmio”, si trasforma in utile.

“Esaminando il costo di un prodotto in fase di produzione, si scopre che è composto per il 50-75% da ciò che si acquista”, asserisce James Anderson, professore presso la prestigiosa Kellogg School of Management della Northwestern University di Chicago. “Le imprese si avvalgono del TCO per ridurre in modo consistente questi costi, oppure per trarre beneficio dalla collaborazione diretta con fornitori o clienti. Per parte loro, i fornitori di servizi di manutenzione, riparazione e gestione si adoperano per far emergere queste componenti, spesso trascurate, al fine di identificare gli elementi di cui sono effettivamente costituiti i costi.

“Il concetto è noto sin dalla fine degli anni ’60, ma non è mai stato molto diffuso. Inteso come approccio di tipo pratico e progressivo, è reso più interessante dall’odierna maggiore disponibilità di dati”.

Ma, secondo Tim Underhill, ex professore alla Texas A&M University e attualmente consulente di TCO, per essere efficace, questo strumento deve essere usato adeguatamente e ciò richiede tempo, pazienza e perseveranza.

Per offrire al cliente una soluzione, il fornitore deve dimostrare tangibilmente i risultati nel conto profitti e perdite e rispondere ai seguenti quesiti:

• Ricavi. È possibile ridurre i tempi passivi, aumentare i ritmi di produzione o abbreviare il ‘time to market’ dei nuovi prodotti?
• Spese. È possibile ridurre gli scarti di produzione, così da influenzare i costi delle materie prime? È possibile ridurre le riparazioni, così da influenzare il costo dei ricambi?
• Personale. È possibile ridurre i tempi di manutenzione, così da rendere il personale disponibile per altre attività?
• Macchine. È possibile ridurre il costo di possesso di una macchina o di un impianto? Pensiamo ai costi derivanti dal possedere un auto, quali il carburante, l’assicurazione, il finanziamento, le spese di riparazione e le tasse.

“Quando sono con i clienti, desidero per prima cosa fare capire loro che questi costi esistono. Prendo dei fattori che fanno parte della loro attività – la fuoriuscita di vapore, i cuscinetti, l’esaurimento delle scorte – e li guido a capire dove sono realmente i costi e quale potrebbe essere la possibile soluzione”, afferma Underhill

La grossa sfida è riuscire a sviluppare un metodo e uno strumento per calcolare questi costi. “Bisogna saper dimostrare ai clienti che è proprio valutando i loro parametri di esercizio che riusciranno a ottenere dei risparmi”.

Mentre i fornitori più all’avanguardia, tra i quali la SKF (ved. riquadro) hanno messo a punto i propri strumenti, Underhill ha realizzato quello che egli ritiene essere l’unico prodotto disponibile per misurare il costo totale, il SalesStrat.

Underhill ritiene che l’indicatore di costo più misurato oggi sia la riduzione di prezzo, come nel caso sopra evidenziato della scelta del prodotto A rispetto al prodotto B, seguito dalla riduzione dei costi di tras­porto. Il TCO fa emergere, invece, una serie di opzioni di risparmio meno evidenti, quali, ad esempio, il fattore dell’assistenza tecnica in loco, troppo spesso non considerato nei contratti per grosse forniture.

“Ogni volta che un fornitore risolve un problema o reperisce un prodotto più idoneo per una data applicazione, l’azione dovrebbe essere documentata. In realtà, questo avviene raramente da parte della forza di vendita e quindi gli uffici competenti, non essendo informati su quanto accade, non possono effettuare le opportune misurazioni. Né, d’altra parte, chi si trova sul campo sa come misurare questi parametri”.

Underhill racconta l’esperienza di un concessionario particolarmente intraprendente, il quale aveva saputo offrire al cliente un servizio di assistenza continuo e tempestivo, valutando ogni singolo componente dell’impianto. Tuttavia, dopo un brillante approccio al TCO, il concessionario non documentò opportunamente i risparmi che il cliente stava conseguendo, rendendosi vulnerabile nei confronti di un concorrente. “È il lavoro supplementare che la gente non vuole proprio fare”.

Tuttavia, quando è applicato correttamente, il calcolo del TCO permette di realizzare risparmi considerevoli che superano le aspettative. Underhill ricorda il suo primo cliente, un fornitore della Amoco, la compagnia petrolifera che oggi è nota come BP.

“Il fornitore aveva un contratto annuale con il cliente di 200,000 euro. Nei primi sei mesi i risparmi conseguiti ammontarono a 200.000 euro, pertanto l’Amoco stipulò un nuovo contratto per il valore di 4 milioni di euro. Questa volta furono risparmiati 800.000 euro in un anno. Immaginate i vantaggi per entrambi qualora la forza vendita avesse documentato simili risparmi”.

Soluzioni documentate

La SKF ha messo a punto un sistema denominato Documented Solutions, che permette ai propri clienti di prevedere concretamente i risparmi netti annui derivanti dall’impiego di prodotti e servizi SKF. Un venditore SKF può agevolmente dimostrare al cliente l’efficacia delle soluzioni o dei prodotti SKF in termini di riduzione del Total Cost of Ownership (TCO).

Il programma permette alle società di inserire i propri parametri – materiali, manodopera, tempi passivi, costi energetici, etc. – per rendere i risparmi previsti più vicini al reale.

“Possiamo dimostrare ai potenziali clienti che, sulla base dei parametri di esercizio di loro pertinenza, è possibile concretizzare consistenti risparmi”, afferma Todd Snelgrove, SKF Global Manager, Documented Solutions.
“Oggi un’attività va misurata sulla base del costo totale. La SKF gode di un’ottima reputazione a livello globale, che si fonda proprio sulla capacità di aiutare i clienti a risolvere i problemi e a risparmiare. Essa deve però saper dare prova tangibile del valore aggiunto che essa quotidianamente offre ai clienti, i quali devono poter contare su fornitori in grado di mostrare loro nuove opportunità di risparmio e strategie atte a migliorare l’efficienza”.

Con il programma Documented Solutions della SKF, le riduzioni di costo totale si evidenziano in aree quali il risparmio di energia, la lubrificazione, le giacenze, i costi di garanzia, la manodopera, la durata delle macchine, l’affidabilità, la produzione, la qualità, la possibilità di ridurre le dimensioni del macchinario, la rapidità della progettazione ed altre ancora.

“I clienti devono poter vedere che il prezzo corrisposto per i prodotti e i servizi SKF equivale realmente, in termini di profitto, a un investimento vantaggioso il cui rendimento può essere difficilmente uguagliato nell’ambito delle loro attività”, conclude Snelgrove.