Rispetto per il personale e sostegno alla collettività: i fattori chiave per ottenere un posto nella classifica delle migliori aziende per cui lavorare. E i risultati positivi non mancano.Nessuno meglio di Gordon Bethune, amministratore delegato e direttore generale della Continental Airlines, conosce l’importanza di conquistare la fiducia dei propri subalterni. Quando, nel 1994, Bethune assunse l’incarico, la Continental era reduce dalla terza bancarotta e il personale era quanto mai depresso. Capì che per tenere a galla l’azienda occorreva cambiarne la cultura e cominciò con l’ascoltare veramente i suoi dipendenti. Oggi, a distanza di 10 anni, la Continental compare nella classifica delle «100 migliori aziende per cui lavorare» stilata dalla rivista Fortune. Nel 2003, posti di fronte al rischio di perdere il posto di lavoro, i dipendenti proposero una soluzione, fiduciosi di essere ascoltati dal management aziendale.

La ricetta di Bethune consiste nell’offrire ai dipendenti direttive credibili, abbinate ad una comunicazione aperta e facilmente accessibile. Mensilmente egli pianifica occasioni d’incontro con il personale di altre città, per scambi di opinioni, e fa registrare un proprio messaggio accessibile in qualsiasi momento attraverso un numero verde.

Credibilità, rispetto, equità e cameratismo sono le qualità che contraddistinguono un buon posto di lavoro, come emerso dalla ricerca eseguita dal Great Place to Work Institute che contribuisce, con ­Fortune, alla compilazione della classifica.

«La Continental Airlines è solo uno dei numerosi casi di successo», afferma Amy Lyman, fondatrice e presidente del Great Place to Work Institute. «Ciò che accomuna tutte queste società è l’accento posto su fiducia, rispetto e giustizia. Una società può anche offrire ottimi stipendi e vantaggi accessori e tuttavia non rispettare i propri dipendenti».

Alla Smuckers, società americana, a conduzione familiare, da 107 anni nel settore alimentare, che nel 2004 ha ottenuto il 1° posto nell’elenco di Fortune, non ci sono stipendi favolosi ma un forte senso di appartenenza. I due fratelli che guidano la società adottano il semplice codice comportamentale che fu del loro padre: ascolto attento, positività, senso dell’umorismo e gratitudine per un lavoro ben fatto.

Servire per comandare
Il rispetto per i dipendenti è ciò che permette alla TD Industries, società di costruzioni meccaniche ed elettriche con sede in Texas, di ottenere regolarmente ottimi ­piazzamenti nella classifica di Fortune. Ogni dipendente è considerato un «partner» e, di fatto, lo è poiché oltre 900 di essi detengono la società. Ognuno può acquistare non più del 3% del pacchetto azionario, mentre l’intera dirigenza ne controlla meno del 25%. L’intera filosofia aziendale trae origine dal concetto di «leadership al servizio degli altri», secondo cui per poter comandare gli individui occorre prima mettersi al loro servizio.

Secondo Lyman, il rapporto instaurato dalla TD con i propri dipendenti migliora anche i profitti. In un settore che generalmente registra un indice di rotazione del personale a due cifre, la TD Industries riporta negli ultimi cinque anni un dato inferiore al 10% tra coloro i quali sono stati alle dipendenze della società per più di un anno, precisamente  il 6,5 nel 2002. Tutte le aziende presenti nella classifica di Fortune hanno un indice di rotazione inferiore del 50% rispetto alle altre aziende di categoria.

Inoltre, analisi indipendenti condotte sui bilanci pubblici delle 100 aziende meglio classificate hanno mostrato un rendimento finanziario decisamente superiore. 

Amy Lyman aggiunge: «Abbiamo inoltre constatato che le società che valorizzano il proprio personale sono anche propense a dare contributi alle loro comunità. Se vuoi che ci sia fiducia nella tua organizzazione, realizzi l’importanza di creare una collettività forte e capisci quali sono i vantaggi che ne derivano».

Alcune delle società presenti nella classifica hanno attivato programmi di volontariato da parte dei dipendenti. La IBM è apprezzata dal suo personale non solo per la sua apertura verso il telelavoro (in un qualsiasi giorno lavorativo, il 40% dei 128.000 dipendenti IBM lavora dalla propria abitazione o durante i viaggi d’affari), ma anche per il sostegno dato dall’azienda ai servizi collettivi. I dipen­denti IBM hanno al loro attivo milioni di ore di volontariato all’anno, tra cui pro­grammi di addestramento on-line, corsi per studenti interessati alla carriera nelle tecniche informatiche, programmi di early-learning, esperienza al servizio di attività non-profit e altro ancora.

Sostegno alla collettività
Un chiaro esempio di sostegno alla col­le­ttività è dato dall’americana Timberland, azienda produttrice di abbigliamento. I suoi 2.200 dipendenti hanno 40 ore annuali retribuite per servizi sociali, secondo il cosiddetto «Path of Service». Finora sono state spese oltre 100.000 ore al servizio di 200 organizzazioni comunitarie in 13 paesi, 26 stati e 13 città. Le sedi Timberland di tutto il mondo dedicano un giorno all’anno per celebrare la giornata del servizio, nota come Serv-a-Palooza. Si tratta di un giorno di sospensione dalla normale attività lavorativa, in cui ognuno si dedica ad attività per il bene comune, quali la pulizia o la costruzione di centri comunitari, campi, luoghi di ricreazione, itinerari escursionistici, spiagge e rifugi per i senzatetto. 

Per la Timberland, che ha entrate annue pari a 1,2 miliardi di dollari, la giornata costa circa 2 milioni di dollari ogni anno, in termini di mancate vendite, spese progettuali e salari, che vengono regolarmente corrisposti ai lavoratori anche in quella giornata. Nonostante il costo, il ritorno di immagine è assicurato.

In un’intervista rilasciata a The Wall Street Journal, Jeffrey Schwartz, amministratore delegato e direttore generale, sostiene che fare bene e fare del bene siano intrinsecamente legati.

Questa stessa filosofia è condivisa dalla società farmaceutica e biotecnologica Novo Nordisk, con sede in Danimarca, che nel 2003 ha promosso una campagna tra i propri dipendenti intitolata «TakeAction!», che esemplifica l’approccio «Triple Bottom Line» basato sulla valutazione delle prestazioni aziendali sotto il profilo economico, sociale e ambientale.

«TakeAction! è la trasposizione a livello individuale della filosofia Triple Bottom Line», sostiene Lise Kingo, executive vice president della Novo Nordisk. «Sono tanti i dipendenti che desiderano impegnarsi a livello sociale o ambientale e questo programma offre loro l’opportunità di farlo, apprendendo gli uni dagli altri».

La Novo Nordisk è specializzata nelle problematiche del diabete, una malattia in crescita in tutto il mondo con un costo sociale particolarmente elevato per i paesi più poveri. Per questo i dipendenti sono impegnati nella ricerca di fondi per la cura della malattia nei paesi in via di sviluppo e ciò ha reso possibile l’istituzione di un centro di eccellenza a Dodoma, capitale della Tanzania, presso il quale, secondo le attitudini di ognuno, si sono impegnati a prestare opera di volontariato per un periodo di tre settimane. Durante la loro permanenza, la società paga regolarmente lo stipendio e fornisce assistenza logistica.

E’ stato un risveglio
Zeeshan Rab, uno dei primi ad avere aderito al programma, al ritorno dalla Tanzania, durante una presentazione ai dirigenti della Novo Nordisk ha dichiarato: «E’ stato un risveglio. Mi ha fatto capire che i nostri problemi quotidiani non sono problemi reali, occorre cambiare le nostre priorità».

Per la britannica Marks & Spencer’s, impresa dell’abbigliamento, la carità inizia a casa propria e il suo programma, «Marks & Start», consiste nell’aiutare gli altri affinché si possano aiutare. Grazie a questo programma, il più ampio nel Regno Unito, circa 10.000 persone in cerca di una sistemazione sono state aiutate a trovare un lavoro: studenti in cerca di un’esperienza lavorativa, in particolare quelli delle zone più disagiate, giovani disoccupati, genitori che avevano perso il lavoro, senzatetto e studenti in famiglie disagiate, desiderosi di frequentare l’università.

Marks & Spencer’s ha trovato lavoro a 600 senzatetto e dei 455 che hanno ultimato il programma, più del 30% sono attualmente impiegati presso l’azienda stessa o altrove. Scopo del programma è altresì sviluppare le capacità del personale interno, che ha fatto da istruttore per i partecipanti. Per oltre il 70% del personale si è trattato di un’esperienza di potenziamento delle proprie capacità.

Per Amy Lyman questo beneficio a due sensi non è una sorpresa poiché implica la fiducia da parte di tutti i componenti del programma: dipendente, partecipante e datore di lavoro.

«Da quando abbiamo iniziato questa ricerca presso alcuni grandi imprenditori, nei primi anni ’80, il concetto è rimasto dominante: se c’è la fiducia, tutto il resto fila liscio».