Vendere un prodotto, anche se eccezionale, non basta. Oggi, un fornitore di successo deve essere in grado di offrire ai clienti i servizi post-vendita che essi richiedono.Un tempo, l’Alfa Laval Brewery Systems era conosciuta nel settore della birra in America Latina semplicemente come un fornitore qualsiasi (e non sempre particolarmente buono).
   L’azienda aveva una cattiva reputazione in diversi paesi a causa della difficoltà di ottenere l’assistenza per le macchine Alfa Laval, generalmente vendute chiavi in mano da appaltatori esteri.
   Oggi quest’azienda è dominante in paesi come il Brasile, dove ha il 75% del mercato, ed alcuni birrifici sono addirittura disposti a pagare un premio pur di ottenere i prodotti Alfa Laval. E non è tutto; importanti operatori del settore, come la Heineken, acquistano i servizi dell’Alfa Laval anche per macchine fornite da produttori concorrenti.
   Il segreto del successo è il fatto che l’azienda ha saputo mettere in primo piano la soddisfazione dei clienti instaurando con essi relazioni a lungo termine. «Molte altre aziende vogliono vendere macchinari nuovi, ma poi non riescono a offrire i servizi necessari,» spiega Guy Celis, direttore regionale per le Americhe dell’Alfa Laval Brewery Systems.
   L’azienda punta sulla vendita di soluzioni di servizio in base alle quali il cliente paga un prezzo fisso e l’Alfa Laval si assume la piena responsabilità dell’assistenza di tutte le macchine dello stabilimento per un periodo di dieci anni. «A nostro avviso, entrambe le parti ci guadagnano,» dice Celis.
   Il cliente non ha più bisogno di un reparto manutenzione. «Inoltre, con questo contratto decennale il cliente sa esattamente quanto la manutenzione verrà a costare,» aggiunge Celis. «In passato, un’avaria di notevole entità comportava la necessità di un grosso investimento da parte del cliente. Oggi, siamo noi ad assumerci questa responsabilità.»
   Due anni dopo l’introduzione di questo programma, il fatturato relativo a servizi ed after-sale era passato dal 6% al 10% del volume totale delle vendite.
   Le aziende sono sempre più disposte a pagare un premio per prodotti la cui fornitura includa servizio ed assistenza, constata Jeffrey Lewin, presidente del dipartimento di marketing del College of Business della Western Carolina University.
   «Dal punto di vista di chi vende, il problema oggi è che ognuna di loro ha moltissimi concorrenti e che tutti i prodotti base da loro offerti sono praticamente identici,» dice Lewin. «Quindi, se non è possibile far distinguere i propri prodotti in termini di caratteristiche, vantaggi od altro, resta l’alternativa di profilarsi nel prezzo. Ma concorrere solamente in termini di prezzo non conviene. Meglio allora cercare di distinguersi nel campo dei servizi.»
   Se poi si considerano i maggiori profitti e la possibilità di costruire una relazione a lungo termine col cliente, il mercato dei servizi a valore aggiunto desta anche l’interesse di aziende che per tradizione non sono abituate a ragionare in questi termini. Per esempio la Scania, produttore svedese di autocarri ed una delle società più redditizie del mondo, ha rivoluzionato strategicamente il proprio modo di proporsi sul mercato e oggi si presenta come fornitrice di «vehicles and services». In modo analogo il gruppo svedese Svedala, che precedentemente era un fornitore tradizionale per i settori edilizio e della lavorazione dei minerali, oggi promette assistenza per tutta la durata dei prodotti.
   Negli anni Settanta, spiega Lewin, la via maestra della redditività passava per la riduzione dei costi. I dirigenti si dedicavano a tagliare i costi, ridurre i servizi e risparmiare. Risultato: clienti insoddisfatti in cerca di alternative. Poi, negli anni Ottanta, si è imposto l’approccio alla qualità totale: le aziende miglioravano qualitativamente ogni aspetto connesso al prodotto principale. Ma anche in questa fase la soddisfazione del cliente era in qualche modo messa in secondo piano. «L’opinione dominante nelle aziende era che, se il prodotto è eccellente, tutto il resto non conta,» dice Lewin. «Negli anni Novanta, invece, i clienti hanno cominciato a domandare: che cosa mi potete dare in più? E la risposta è stata: competenza ed esperienza.»
Non più solo produttori
«Negli anni Novanta, le aziende hanno cominciato ad accorgersi delle possibilità offerte dal settore dei servizi in termini di redditività,» dice Evert Gummesson, docente della facoltà di economia e commercio dell’università di Stoccolma. «I clienti avevano difficoltà nello svolgere la manutenzione e mantenere aggiornate le proprie apparecchiature, specialmente con la tecnologia informatica oggi in uso. Contemporaneamente, un maggior numero di aziende ha deciso di affidare a terzi i propri servizi di manutenzione per snellire la propria organizzazione.»
   Gummesson cita come esempio la Ericsson, il gigante delle telecomunicazioni con base in Svezia, che già negli anni Ottanta fu una tra le prime società europee a lasciarsi alle spalle il concetto di azienda orientata esclusivamente sui prodotti.
   «Oggi per la Ericsson non è raro ottenere nuovi clienti esclusivamente in base ai servizi offerti,» dice Uldis Zervens, vicedirettore dei servizi e vendite globali Ericsson. «Abbiamo clienti che, pur avendo acquistato la rete da un fornitore concorrente, optano per i servizi a valore aggiunto offerti dalla Ericsson.»
   L’azienda ha ampliato la gamma di servizi a valore aggiunto, in base ad un cambiamento nella struttura delle relazioni con i clienti. Da cinque a dieci anni fa, i servizi offerti erano per lo più di natura tecnica: ad esempio miglioramenti delle prestazioni, network design e servizi «roll-out» con consegna di attrezzature e istallazione. Oggi i servizi includono anche consulenza commerciale e di strategia, integrazione di sistemi, managed services, sviluppo delle competenze, soluzioni di gestione delle telecomunicazioni.
   Secondo Gummesson, la gamma di servizi rientranti in questa categoria è vasta, e non sempre vengono qualificati come servizi a valore aggiunto. «Tutte le principali aziende sono attive in questo campo,» dice. E molti degli operatori che hanno curato questo settore della propria attività ne hanno anche potuto sperimentare i vantaggi.
   «I servizi a valore aggiunto sono il segmento a più veloce crescita nella nostra attività e rappresentano il 35% del volume totale di vendite,» dichiara Bill Cacciatore, direttore generale della Richey Electronics Inc, azienda statunitense che si occupa della distribuzione di cavi speciali.
   In un’intervista rilasciata a EDN, rivista di attualità in campo elettronico, Cacciatore spiega che nella sua azienda i servizi a valore aggiunto si suddividono in due segmenti: amministrativo, come ad esempio la gestione degli inventari ed i programmi di stoccaggio, e tecnico, che include la modifica di componenti e l’assemblaggio. E gli affari vanno a gonfie vele.
   “Nel 1991, quando acquistammo la società, il valore aggiunto generava 3-4 milioni di dollari ( 3,5-4,5 milioni di euro). Quest’anno speriamo di arrivare a 90 milioni di dollari (105 milioni di euro) e l’anno prossimo ci dovremmo avvicinare ai 100 milioni di dollari (115 milioni di euro),” afferma Cacciatore.
La sfida
Tuttavia, ammonisce Lewin, le aziende che si stanno orientando verso questo tipo di «marketing delle relazioni» devono rivedere le proprie strategie di motivazione e compensazione. «Gli addetti alle vendite vengono già motivati da provvigioni e gratifiche. Ma i servizi a valore aggiunto non li forniscono loro,» dice Lewin. «Come motiviamo l’équipe tecnica? In concreto, sono i tecnici che forniscono questi servizi e mantengono fedele il cliente.»
   Procurarsi un nuovo cliente, aggiunge Lewin, costa cinque volte di più che conservare un cliente attuale. Per Celis dell’Alfa Laval, in America Latina mantenere i clienti è di primaria importanza, dato che lì gli affari derivano da relazioni a lungo termine.
   «Fortunatamente per noi, quando abbiamo cominciato a discutere questi aspetti abbiamo trovato un gran vuoto nel mercato,» dice Celis.
Jack Jackson  
giornalista, Danimarca