Nel campo della distribuzione industriale si parla sempre piùinsistentemente di Supply Chain e Supply Chain Management. E’ l’inizio di un processo che porta tutti gli attori della Supply Chain a porsi domande circa il ruolo che essi svolgono attualmente e le prospettive future.
Supply Chain ė la traduzione anglosassone del termine «Catena di fornitura» che da qui in avanti abbrevieremo in CF. L’aggiunta della parola «Management» sta ad indicare lo sviluppo di una nuova disciplina che ha per oggetto l’analisi, la gestione e il miglioramento della CF.

   Questa disciplina ė già presente e sviluppata in alcuni settori industriali; con velocità variabili si sta estendendo a tutti gli altri settori.

   I concessionari SKF sono parte integrante della CF e possono utilizzare questa posizione privilegiata per pianificare una nuova strategia commerciale e di marketing. Lo scopo deve essere quello di evolversi verso un nuovo posizionamento all’interno della CF, corrispondente ad un valore piùelevato.
Il valore riconosciuto ad un attore della CF ė relativo al tipo di prodotto/servizio che ė in grado di offrire.
Poniamo l’esempio di tre aziende; A, B e C.
A ė in grado di proporre articoli commerciali di facile reperibilità e utilizza molto il magazzino dei suoi fornitori per integrare il proprio. Inoltre non offre servizi aggiuntivi: il suo valore ė 3.

B propone anche lui articoli commerciali di facile reperibilità a cui però aggiunge alcuni prodotti di nicchia e il suo magazzino ė in grado di operare con un livello di servizio del 90%. Offre la possibilità di usufruire di servizi dedicati di fatturazione e di supporto tecnico. Il suo valore ė 5.

C ha un struttura in grado di analizzare le necessit àlogistiche e di approvvigionamento del cliente. Può cosi proporre una fornitura integrata con degli obiettivi di riduzione del costo di fornitura che si sposino con gli obiettivi di risparmio del cliente. Il suo valoreė 8.

Questa differenza di valore normalmente influenza il livello prezzi dei prodotti/servizi che l’azienda ė in grado di offrire.
Tuttavia il livello di competizione presente tra i vari fornitori rende sempre piùdifficile differenziarsi ed ottenere vantaggi competitivi in termini di costo di acquisto dei prodotti. La pressione da parte degli acquirenti ė in buona parte dovuta anche al progressivo livellamento dei fornitori.

   La gestione della CF ė un terreno per buona parte inesplorato da coloro che trattano articoli tecnici industriali. Rappresenta insieme una sfida e un premio per le aziende che operano nella CF.

   La sfida ė legata alla capacità di passare da un rapporto commerciale ad un rapporto di partnership con la clientela in modo da valorizzare gli asset aziendali. Il prezzo relativo ad una transazione non dovrà piùessere costruito imponendo un certo ricarico sul costo di acquisto, bensì dovrà essere costruito e condiviso tra i due partner in base al tipo di valore generato dalla transazione. Va da sé che la stessa transazione può avere un valore diverso per varie realtà, implicando una estrema personalizzazione del rapporto, che deve essere necessariamente basato sulla fiducia e trasparenza.

   Il premio riguarda invece il riconoscimento del valore delle aziende che hanno saputo strutturarsi in maniera organica e che, potenzialmente, hanno maggiori possibilità rispetto ad un’azienda legata ad organizzazione e mentalità piùlimitata.
La rete di concessionari SKF dispone di notevoli assets in grado di poter influenzare il loro posizionamento nella CF.

• know–how tecnologico di SKF;
• qualità del prodotto SKF;
• estesa gamma di prodotti SKF;
• logistica SKF;
• strumenti per l’ottimizzazione del
  livello di stock;
• soluzione di e–business Endorsia
  pronta all’uso;
• capillarità sul territorio;

Si tratta adesso di ripensare l’utilizzo tradizionale di questi assets, sia da parte del concessionario SKF che da parte delle altre aziende inserite nella CF, tipicamente gli utilizzatori finali.

   E’ possibile che si stia verificando una situazione paradossale; tutti gli attori della CF (fornitori, distributori, utilizzatori) stanno cercando nuovi modelli di collaborazione indirizzandosi magari verso partner non consolidati. La ragione di ciò risiede nel fatto che i partner tradizionali verosimilmente non stanno proponendo un nuovo modello di collaborazione. Allo stato attuale eventuali iniziative sono probabilmente frutto di reazioni a stimoli ricevuti.

   Tale situazione deve essere però cambiata molto rapidamente, per beneficiare del vantaggio competitivo derivante da un rapporto storico di collaborazione. Tutti gli attori devono cambiare la cultura aziendale e l’approccio al mercato. Solo in questo modo ė possibile incontrare dei nuovi interlocutori, porre loro domande diverse da quelle normalmente poste in passato e ottenere risposte diverse. Su tali risposte si basa la creazione di un nuovo rapporto di collaborazione.
«Siete pronti per cambiare?»
Se la risposta ė «SI» và fatto oggi, poiché la concorrenza ė nutrita e perché in quasi tutte le aziende di certe dimensioni ci sono già delle persone che stanno ripensando la loro attuale CF. Il problema ė che spesso sono persone diverse da quelle con cui normalmente si tratta.

Giorgio Raiano  
SKF, Service Division  
Tel. 051/6497711  
giorgio.raiano@skf.com