Il Benchmarking è l’arte di comparare se stessi con i migliori al fine di conquistare la vetta del proprio business. Ma è fondamentale confrontarsi con i concorrenti giusti.

L’idea di utilizzareil benchmarking come strumento per migliorare le prestazioni è una pratica diffusa ormai in tutto il mondo. Ciononostante, molte aziende pensano di essere migliori di quanto sono in realtà e questo è, secondo Dick Olver, presidente del comitato Best Practices presso la Society of Maintenance and Reliability Professionals (SMRP), il motivo principale per cui non si raggiungono gli obiettivi di affidabilità.

“Non si può sovrastimare la difficoltà di conoscere la qualità della manutenzione e dell’affidabilità della propria organizzazione. Occorre confrontarsi con l’esterno per riconoscere che non si è bravi come si pensa e, in questi termini, la comparazione aiuta ad aprire gli occhi”, dichiara Olver.

Alcuni stabilimenti confrontano le proprie prestazioni con quelle dei concorrenti per ottenere un punto di riferimento qualitativo e misurano gli scostamenti rispetto ad esso. Attraverso l’analisi comparativa di vari indicatori chiave di prestazione è possibile scoprire che la qualità raggiunta dagli altri può essere migliore.

Prima di mettere in atto qualsivoglia contromisura, Olver raccomanda di valutare opportunamente che la definizione dei parametri abbia seguito criteri analoghi.

“Per svolgere un’attività di benchmarking è necessario scendere nei dettagli. Alcune aziende misurano un parametro chiave come la disponibilità, includendo anche i tempi di risposta programmati, mentre altre no.

“Questo comporta una differenza interpretativa considerevole e, a meno che non si conosca perfettamente il sistema di valutazione, si rischia di effettuare un’analisi disomogenea”.

Alcuni gruppi cross-industry, come la SMRP e la European Federation of National Maintenance Societies, sono attualmente impegnati per rendere omogenea la definizione delle varie misure chiave e delle migliori pratiche affinché tutti abbiano gli stessi punti di riferimento. “Stiamo seguendo un progetto di armonizzazione dei processi tra le diverse società di manutenzione nordamericane e quelle europee”, dichiara Olver.

Negli anni ’80-’90 società come la Dupont, la Dofasco e la Hercules avevano svolto un’attività di benchmarking nell’ambito della manutenzione e dell’affidabilità per formalizzare una serie di best practice.

“In questo ambito, le migliori pratiche oggi adottate – come la manutenzione basata sull’affidabilità, la programmazione settimanale e l’uso di liste di controllo – si fondano largamente sull’attività di quegli anni. Oggi non sono molte le novità, sebbene alcune evoluzioni tecnologiche, come i computer portatili, rappresentino lo strumento più efficace per le visite degli operatori. La conoscenza c’è, il trucco sta nell’esecuzione”.

Olver cita l’esempio della Rank Xerox, che 30 anni prima compì la prima analisi prestazionale omogenea. La Xerox era il più grande produttore di fotocopiatrici del mondo, ma i concorrenti giapponesi producevano macchine migliori, che vendevano a prezzi inferiori, pur ottenendo un ottimo margine, come riportato nel libro Benchmarking for Best Practices (C.E. Bogan, M.J. English, 1994). Nel confronto diretto con i propri concorrenti, la Xerox scoprì di avere prestazioni peggiori anche in altri settori importanti e questo diede il via a una nuova era per l’azienda – e alla nascita del benchmarking competitivo.

 

La Xerox non si limitòal proprio settore di attività. A fronte di alcune difficoltà nella gestione delle scorte, l’azienda avviò una serie di iniziative di confronto con la L.L. Bean, una società americana specializzata nella vendita di abbigliamento sportivo, che aveva sviluppato competenze straordinarie in tema di gestione del magazzino. La Xerox adottò le stesse procedure della L.L. Bean e, nel giro di alcuni anni, queste diventarono un protocollo standard per molte altre società.

Le organizzazioni che adottano la metodologia di confronto tendono ancora oggi a limitare l’ambito di analisi al proprio settore specifico, ma alcuni degli spunti migliori arrivano dall’esterno, come sottolinea John Yolton, consulente di strategie della manutenzione del segmento Global Pulp & Paper della SKF.

“Può accadere che la propria industria sia così lontana da alcune metodologie di lavoro adottate dalle migliori aziende di altri settori, che può diventare difficile recuperare”, precisa Yolton.

“I settori industriali come quello energetico, minerario, metallurgico e degli idrocarburi impiegano molti processi e tecnologie nuove, che trovano applicazione per esempio anche nell’industria della carta”.

Per Yolton una buona attività di benchmarking permette di portare alla luce i potenziali risparmi. La chiave del successo consiste nel cambiare la cultura, i processi e, in molti casi, nel promuovere la tecnologia.

“Questi benefici sono ottenibili? Certo. Sarà facile raggiungerli? Certamente no. Come per ogni viaggio, l’investimento comincia con il riconoscimento del punto di partenza e della sua distanza da quello di arrivo”.

 

Le nuove organizzazioni svolgonol’attività di benchmarking per stabilire degli obiettivi. Quando la società finnico-svedese Stora Enso, produttrice di carta e cellulosa, e la brasiliana Aracruz Celulose costruirono in Brasile, nel 2005, l’impianto della Veracel, con un investimento di 1,25 miliardi di dollari, le due multinazionali adottarono un’attenta metodologia di benchmarking.

Per creare un’organizzazione avanzata, Luiz Marcello Dionello Piotto, responsabile dell’ingegneria e della manutenzione alla Veracel, intraprese una serie di indagini atte a identificare i migliori indicatori chiave di prestazione, i quali sarebbero diventati gli obiettivi della Veracel.

“Ho viaggiato molto in tutto il mondo per visitare altri stabilimenti nell’intento di analizzare la varietà degli approcci adottati per la manutenzione delle risorse”, racconta Piotto. “Volevamo essere certi di ottenere il massimo livello di affidabilità, ma, in definitiva, la filosofia che seguiamo deve anche permetterci di ridurre costantemente i costi via via che migliora l’affidabilità”.

È tuttavia necessario che le società prestino attenzione all’applicazione dei risultati di benchmarking.

Wayne Reed, che fa parte della SKF Reliability Systems, Asset Management Services, afferma: “Gli obiettivi degli altri non devono diventare automaticamente anche i nostri. Non vogliamo essere qualcun altro, ma solo ciò che siamo realmente. Il fatto che altri conseguano risultati migliori dei nostri può indurci a credere che l’emulazione porti necessariamente al successo. Ma è un’assurdità”.

Molte analisi comparative evidenziano le lacune di prestazione di una società rispetto a un’altra, ma, come dice Reed: “Tutto finisce lì. Raramente le analisi contribuiscono a identificare le azioni necessarie. L’eccellenza presuppone la conoscenza di noi stessi e delle attività da svolgere bene. Questo dovrebbe essere l’assioma con cui valutare le prestazioni, e non il confronto con alcuni punti di riferimento arbitrari”.