В последние годы некогда сильная нефтегазовая промышленность Индонезии столкнулась с серьёзными проблемами в условиях волатильности рынка. Прежде Индонезия входила в Организацию стран-экспортёров нефти, а теперь объёмы производства сырой нефти резко упали, в то время как спрос на топливо вырос, в результате чего страна стала зависимой от импорта бензина и дизельного топлива. Кризис 2008 года, наряду с глобальным избытком нефти и газа в 2014–2015 годах, привёл к снижению спроса и сокращению собственных нефтяных запасов, что стало причиной нестабильного периода в жизни страны.

Цифры показывают, с каким вызовом столкнулся этот сектор экономики: в 2004–2006 годах нефтегазовая промышленность Индонезии принесла в экономику страны около 41,4 млрд евро (45,6 млрд долларов США) и, согласно данным PricewaterhouseCoopers, обеспечила как минимум 20 % доходов государства. Как сообщил профессор Гарвардского университета Кеннет Рогофф в своём докладе, представленном на Всемирном экономическом форуме, к 2014 году на долю нефтегазового сектора приходилось лишь 14 процентов национального дохода, 2015 году этот показатель снизился до 4 процентов, а в 2016 году — уже до 3 процентов.

Такие показатели не могли не вызывать озабоченность. Правительство и нефтегазовый сектор предприняли серьёзные меры по возрождению некогда могучей отрасли. Правительство планирует пересмотреть законы о нефти и газе, чтобы стимулировать инвестиции, внеся большую определённость в вопросы регулирования сектора. «Реформы регулирования направлены на то, чтобы сделать нефтегазовый сектор более эффективным, прозрачным, понятным и устойчивым, обеспечивая дополнительные доходы для национальной экономики», — заявил президент Индонезии Джоко Видодо в интервью агентству Reuters в январе 2019 года.

Процесс закупок действительно улучшается благодаря лучшему пониманию данных о запасных частях.
Ахмад Риад, глава управления производственными активами, SKK Migas

«Нефтегазовая отрасль остаётся одним из крупнейших источников государственных доходов, и каждый год объём инвестиций в неё увеличивается, — рассказывает глава подразделения по управлению активами индонезийского агентства по регулированию нефтегазовой отрасли SKK Migas Ахмад Риад. — Проблема заключается в эксплуатационной эффективности, особенно для повышения окупаемости затрат на использование нефтегазовых активов, поскольку большинство наших контрактов о разделе продукции основаны на бизнес-модели окупаемости затрат».

Улучшая процесс закупок

Ключевым методом повышения эксплуатационной эффективности в отрасли является совершенствование процесса закупок. Здесь сектор столкнулся с огромными запасами запчастей и отсутствием возможностей для более эффективного управления ими. Агентство SKK Migas поставило перед собой задачу решить эту проблему, создав национальную стратегию закупок распространённого оборудования, упростив политику в области закупок и устранив дублирование материалов.

Среди предприятий, реализующих эти инициативы на практике, — национальная энергетическая компания Индонезии PT Pertamina, крупнейшее государственное предприятие страны. Pertamina, как и другие индонезийские нефтегазовые компании, столкнулась с серьёзной логистической проблемой, которую нельзя было игнорировать. Стремясь удовлетворить потребности своих клиентов, Pertamina аккумулировала на складах около 800 000 наименований, но у компании не было эффективного способа управления всеми этими материалами и их учёта. Ещё у одной ведущей нефтегазовой компании, Petronas Carigali Indonesia, возникла аналогичная проблема, связанная с отсутствием стандартизации для управления своими огромными запасами, и решение этой проблемы требовало больших затрат. Для обеих компаний требовалось простое решение, и оно было у SKF. Сатья Нуграха, старший менеджер по закупкам компании Pertamina, остро нуждался в таком инструменте для решения этой сложной проблемы. Pertamina, входящая в список Fortune 500 и работающая как в секторе разведки и добычи, так и в секторе переработки и сбыта нефти и газа, просто не имела права замедлять работу. Совокупная мощность нефтеперерабатывающих заводов компании по всей Индонезии составляет один миллион баррелей в день. Являясь давним поставщиком подшипников для PT Pertamina, компания SKF предоставила инструмент управления каталогами, который позволил Pertamina улучшить данные о материалах, а также проверить, привести в порядок и расширить каталог материалов.

Но у Pertamina были проблемы и на складах. Управление столь масштабной и сложной организацией было непростым делом, и система управления материально-техническим снабжением вышла из-под контроля. Такая ситуация не только огорчала, но и приводила к ненужным затратам, так как мешала притоку дополнительного капитала и затрудняла эффективное сотрудничество и будущую системную интеграцию. Из-за неполного описания материалов отдел закупок Pertamina не мог предоставить необходимые запасные части или создать надёжную базу для оптовых закупок. Поэтому одним из главных приоритетов для Pertamina стало именно улучшение процесса закупок, включая правильное описание материалов и запасных частей, а также кодификацию стандартов.

«Это сильно повлияло на дорогостоящие запасы, мы обнаружили много дублирующихся артикулов, а также недостаточную информацию, устаревшие позиции и сломанные детали, — рассказывает Нуграха. — Очень трудно было отслеживать, какие именно запасы необходимы, что также сказывалось на процессе закупок, мешало эффективным закупкам и ограничивало степень готовности запасных частей к поставке. Мы знали, что из-за ненадлежащего обращения с материалами в прошлом нам не хватало правил и стандартов, касающихся артикулов».

С момента начала реализации проекта в декабре 2018 года были проверены около 70 000 позиций. Пока что удалось сократить количество дубликатов на 25 процентов, и Нуграха надеется, что проект достигнет своей цели по сокращению дублирования на 35 процентов и расходов на 40 процентов к 2021 году. Теперь у компании появилось чёткое и стандартное описание закупок согласно международной кодификации, принятой в нефтегазовой промышленности. И это значительно повысило потенциал системной интеграции цепочки поставок на платформе «бизнес для бизнеса» (Индустрия 4.0).

Решение SKF позволило стандартизировать и сопоставить данные о материалах с методологией «Стандарты и своды правил для материалов и оборудования Shell». Эта методология была разработана в 1932 г. для внутреннего использования в компании Shell, однако сегодня любая компания может приобрести лицензию на эту методологию. Были созданы процедуры обеспечения и контроля качества, и SKF также провела всестороннее обучение и семинар по внедрению инструмента управления каталогами.

Для Pertamina решение о выборе SKF в качестве партнёра было однозначным, так как SKF имела опыт реализации подобных проектов, в том числе в нефтегазовой отрасли. «Этот проект крайне важен для Pertamina, он стал национальным проектом, благодаря которому мы получили много ценных знаний, например, о необходимости организационной готовности для поддержки проекта, стандартизации и использования улучшенных методов работы», — добавляет Нуграха.

Повышение приоритета в отрасли

Не только Pertamina столкнулась с такой проблемой. В нефтегазовой отрасли многие компании считают управление материальными ресурсами одним из ключевых способов сокращения расходов по мере роста затрат. Надлежащие процедуры обращения определяются нечётко, и может быть непонятно, кто владеет товарами, находящимися в инвентарных запасах. Некоторые позиции могли быть внесены в инвентарную опись десять лет назад, или о некоторых из них забыли по завершении проектов. В быстрорастущей отрасли управление материальными запасами становится ещё более приоритетным.

Таким было затруднительное положение, в котором оказалась компания Petronas Carigali Indonesia. Её штаб-квартира находится в Малайзии, а контракт о разделе продукции заключён в Индонезии, при этом компания стремится сделать всё возможное для повышения эффективности на фоне снижения цен на нефть, а также целого ряда технических и нормативных проблем, которые ещё больше осложняют ситуацию.

Как пояснил Фери Сарджана, старший менеджер по управлению цепочками поставок Petronas Carigali Indonesia, компания столкнулась с отсутствием стандартизации в управлении инвентарными запасами, не имея рабочей системы, которая помогала бы каталогизировать товары и избежать дублирования. Было принято решение о внедрении инструмента управления каталогами SKF, который поможет создать один стандартный каталог и систему, выявляющую дубликаты, существующие или новые позиции, чтобы избежать дублирования и увеличить ценность запасов.

«Выявление дубликатов, получение правильных спецификаций и простое создание новых позиций оказались очень полезными функциями, — рассказывает Сарджана. — Они помогут нам оптимизировать использование существующих товарно-материальных запасов».

Именно это было целью Ахмада Риада из SKK Migas. «Процесс закупок действительно улучшается благодаря лучшему пониманию данных о запасных частях», — говорит он. По его словам, по состоянию на ноябрь 2019 года потенциальная прямая экономия для Petronas за счёт оптимизации материалов и экономии составила 7,3 млн долларов США (6,6 млн евро).

Для отрасли, которая намерена стать сильнее и эффективнее, борьба с этими серьёзными трудностями — действительно хорошая новость.