Бенчмаркинг – это искусство выявлять то, что другие делают лучше, в целях повышения эффективности своего бизнеса. Но главное — выйти победителем в честной конкурентной борьбе.

 

 

Бенчмаркинг в качестве инструмента повышения эффективности бизнеса получил широкое распространение во всем мире. Однако большинство предприятий до сих пор считают себя лучше, чем они есть на самом деле. Таково мнение Дика Олвера, председателя комитета по распространению передового опыта Общества инженеров по техническому обслуживанию и системам обеспечения эксплуатационной надежности оборудования (SMRP).

«Чтобы понять, что ты не так хорош, как ты думаешь, нужно посмотреть на себя со стороны, – говорит Олвер. – Поэтому главная цель бенчмаркинга – пробудить людей от спячки».

Некоторые предприятия измеряют разрыв между собственными показателями и показателями схожих компаний, а также анализируют данные по нескольким ключевым аспектам эффективности, что позволяет им понять, что дела у них идут гораздо хуже, чем у других.

Однако Олвер предупреждает об опасности принятия каких-либо мер до тех пор, пока не будут тщательно проанализированы различия между собственными ключевыми критериями и ключевыми критериями сравниваемых компаний.

«Эффективный бенчмаркинг невозможен без анализа тонкостей сравниваемых бизнес-процессов», – продолжает Олвер. Если для одних компаний ключевым критерием является эксплуатационная готовность оборудования, включая время планового техобслуживания в межремонтный период, то для других этот показатель критерием не является. «В зависимости от этого сравниваемые показатели могут существенно отличаться друг от друга, и до тех пор, пока у вас не будет четкого представления о том, что стоит за этими цифрами, сравнивать вы будете яблоки с апельсинами», – говорит он.

Сегодня такие межотраслевые группы как SMRP и Европейская федерация национальных союзов инженеров по техобслуживанию пытаются разработать общие ключевые критерии, которые могли бы стать едиными точками отсчета для всех.

В 1980-х и 1990-х годах бенчмаркинг активно использовался такими компаниями как Dupont, Dofasco и Hercules для выявления наиболее эффективных методов организации труда. «С тех пор ничего принципиально нового не появилось, – говорит Олвер. – Были лишь внедрены некоторые технические достижения, такие как портативные компьютеры, используемые операторами для контрольных проверок состояния оборудования. Таким образом, знания есть. Вся хитрость в том, чтобы эффективно их использовать».

В качестве примера Олвер приводит компанию Rank Xerox, которая 30 лет назад первая сравнила яблоки с яблоками. Xerox была крупнейшим производителем копировальных аппаратов в мире, однако японские компании начали теснить ее благодаря тому, что их аппараты были лучше и дешевле. Эта история подробно описана в книге Benchmarking for Best Practices (C.Bogan & M.English, 1994). Исследуя опыт своих конкурентов, Xerox выявила несколько основных областей отставания, что стало началом новой эры в истории компании и бенчмаркинга как инструмента в конкурентной борьбе.

Кроме того Xerox использовала опыт и других отраслей. Например, у нее были проблемы с оптимизацией склада запчастей, поэтому она заимствовала опыт успешной американской компании L.L. Bean, специализирующейся на реализации оборудования для активного отдыха. У той была система управления складом, обеспечивающая точное прогнозирование требуемого количества складских запасов. Стоило Xerox внедрить эту систему, как она стала стандартной для многих компаний.

Джон Йолтон, консультант SKF по вопросам стратегии техобслуживания оборудования на предприятиях целлюлозно-бумажной отрасли, подчеркивает мысль о том, что использующие бенчмаркинг компании должны перенимать опыт не только своих непосредственных конкурентов, но и компаний, занятых в других отраслях.

«Возможно, ваша отрасль настолько безнадежно отстала от других в плане передового опыта, что догнать их она уже никогда не сможет, – говорит Йолтон. – В таких отраслях как энергетическая, нефтеперерабатывающая, горнодобывающая и металлообрабатывающая широко используются новые технологии и процессы, которые могут быть легко внедрены, скажем, в целлюлозно-бумажной промышленности».

Йолтон добавляет, что эффективный бенчмаркинг способен выявить то, что он называет «скрытой фабрикой», т.е нереализованный потенциал экономии затрат. Ключ к успеху – изменение культуры, бизнес-процессов и, во многих случаях, задействование новых технологий.

Новые компании используют бенчмаркинг в качестве инструмента стратегического планирования. Когда в 2005 году финско-шведский целлюлозно-бумажный производитель Stora Enso и бразильская компания Aracruz Celulose построили в Бразилии новый целлюлозно-бумажный комбинат Veracel, то они прежде всего провели тщательный отраслевой анализ.

В целях выявления наиболее эффективных форм управления активами высокотехнологичного предприятия менеджер технической службы Veracel Луиз Марчелло Пиотто посетил многие предприятия отрасли и составил карту ключевых показателей эффективности, послужившей основой для разработки плановых показателей Veracel.

«Разумеется, мы стремились найти такую стратегию, которая бы обеспечивала высочайший уровень надежности, однако высшим принципом нашей философии является постоянное снижение затрат по мере повышения эксплуатационной надежности», – говорит Пиотто.

Вместе с тем, компаниям следует проявлять осторожность в использовании результатов отраслевого бенчмаркинга. «Нельзя механически копировать показатели сравниваемых компаний, – говорит Уэйн Рид, представляющий сервисную компанию Asset Management Services подразделения SKF Reliability Systems. – Одно лишь то, что чужие показатели лучше ваших, вовсе не означает, что вы должны бездумно их копировать, чтобы автоматически добиться тех же результатов. Это просто абсурд».

Большинство методов бенчмаркинга лишь позволяют выявить разрыв в показателях сравниваемых компаний. «Лишь в очень редких случаях эти методы способны дать конкретную подсказку, – продолжает Рид. – Совершенство требует осознания своего предназначения, а также понимания тех бизнес-процессов, которые требуют улучшения. Именно эти критерии следует использовать при оценке собственной деятельности, а не сравнения с выбранными наугад показателямикомпаний «мирового класса».

---

CNA – решение SKF

В 2004 году Уэйн Рид, работающий в сервисном отделении Asset Management Services подразделения SKF Reliability Systems, разработал решение, получившее название «Анализ потребностей клиента» (Client Needs Analysis – CNA). CNA в отличие от бенчмаркинга позволяет выявить не только разрыв в сравниваемых показателях, но и конкретные возможности по их улучшению. CNA помогает компаниям понять, в чем проблемы, почему их важно решить и какие меры для этого следует предпринять?

На основе данных бенчмаркинга и исследования передового опыта в сегменте клиента программа CNA анализирует исходные данные клиента: эффективность существующей стратегии техобслуживания, а также контроля и идентификации выполняемых операций.

Затем производится анализ специфики техобслуживания и обеспечения эксплуатационной надежности в конкретной отрасли, на базе которого составляется отчет с учетом конкретных потребностей клиента. Специалисты SKF помогают в составлении карты бизнеспроцессов клиента в целях их последующей оптимизации.

SKF с успехом использует методику CNA для оптимизации активов предприятий целлюлозно-бумажной, нефтеперерабатывающей, пищевой и энергетической промышленности.

Вот что говорит Рид: «Никто вам не предложит эффективного решения до тех пор, пока проблема не будет выявлена и тщательно изучена».

Более детальная информация:

http://www.skf.com/portal/skf/home/services?contentId=447522&>