Работа в команде – этот метод существует в практике организаций давно. Сегодня он подразумевает не только команды внутри компаний. Новая тенденция включает создание инновационных сетей с другими партнерами, помимо поставщиков или клиентов.

В мире есть сотни спортсменов, добившихся успеха в каком-то одном виде спорта, и сравнительно немного тех, кто имеет медаль олимпийского чемпиона по многоборью, т.е. способных проплыть 1500 метров, проехать на велосипеде 40 км и пробежать 10 км быстрее 2-х часов. Но, подобно спортсменам-многоборцам, самыми успешными компаниями XXI века будут те, кто использует свой кадровый потенциал в нескольких областях – как внутри своих организаций, так и сотрудничая с другими фирмами для завоевания новых рынков сбыта. И поможет им выйти победителями в этой гонке работа в команде.

Метод «командной» работы известен с 1960-х годов, но сегодня его определение расширилось и включает не только команды внутри организаций, но и команды смежных организаций, имеющих общие взаимодополняющие интересы, навыки и цели. Не только вертикальное сотрудничество в цепочке поставок, но и поперечное сотрудничество с фирмами, которые могут не быть поставщиками или клиентами, но позволяют расширить инновационные возможности каждого из партнеров к их взаимной выгоде.Издание, занимающееся исследованиями рынка технологий, Forrester Research, называет эти «инновационные сети» самым действенным механизмом согласования всеми рного спроса на инновации с их предложением. «Инновационные сети позволят фирмам гибко вплетать как свои собственные, так и заимство ванные изобретения в целях оптимизации своего бизнеса», — прогнозирует Forrester.

По данным издания, этот процесс уже идет. Например, компания Cisco Systems, владеющая патентом на чертежи нового продукта, поручает воплощение этих чертежей в готовые изделия третьим сторонам. А конструкторы фирмы IDEO сотрудничают с клиентом своего клиента в разработке новых идей. Фармацевтический гигант Eli Lilly увеличил производительность своего научно-исследовательского филиала за счет создания общей сети, через которую 6 тыс. его сотрудников поддерживают партнерские отношения с 25 тыс. независимых исследователей из 125 стран мира, обмениваясь оригинальными творческими идеями, практическими советами и методами.

Если раньше компания могла накопить достаточный капитал за счет своих собственных изобретений и квалификации персонала, то теперь времена меняются. Так считает Раймонд Майлз, профессор Хаазской школы бизнеса при Калифорнийском университете в Беркли. В своей книге «Collaborative Entrepreneurship», которая недавно вышла в издательстве Stanford University Press, он отмечает, что один из недоиспользуемых ресурсов современной экономики – это идеи. Использовать их помогут так называемые «коллаборативные сообщества».

В таких сообществах компании создают и совместно используют базы знаний. Выявив полезную идею, одна из компаний обращается к фирме-автору этой идеи с предложением о создании смежной проектной группы по дальнейшему применению этой идеи и получении взаимной выгоды.

«Это действительно больше похоже на утопию, – соглашается Майлз, — потому что требует такого уровня доверия, который зачастую отсутствует в деловом мире. Но я верю, что точно так же, как в семье, в классе или в научной лаборатории люди доверяют друг другу и не боятся, что их идеями может кто-то воспользоваться, доверять друг другу могут и компании».

Прежде, чем компания сможет наладить успешное сотрудничество с другими фирмами, она должна научиться искусству командной игры на своем поле. «Большинство норм корпоративной этики не только не способствует работе в команде, но и прямо противоположно ей, – говорит Майлз. – Фирмы не обеспечивают должного финансирования динамики своего развития, которая бы позволила им перейти на командный стиль работы. Например, те, кто привык работать, отгородившись ото всех, опасаются, что, поделись они какой-либо идеей с другим отделом или подразделением своей же компании, как те тут же воспользуются ей для получения конкурентного преимущества внутри компании.

Такое поведение зачастую поощряется существующей системой вознаграждений, когда премиальные выплачиваются не за хорошую коллективную, а за хорошую индивидуальную работу».

Сегодня метод командной работы, будь то между разными компаниями или внутри  одной организации, получает новый импульс за счет развития технологий. Новое поколение коммуникационных технологий, основанных на возможностях сети Интернет, позволяет фирмам работать в тесном контакте со своими партнерами, как бы далеко они не находились, и представлять для продвижения на рынке  новую продукцию в рекордно короткие сроки и без обременительных затрат. Общение в Интернет не ограничивается пересылкой данных с одного компьютера на другой. Обмениваясь документами, люди могут одновременно разговаривать друг с другом через свои компьютеры, направлять сообщения по электронной почте или пользоваться досками электронных объявлений.

Однако, как указывает Майлз, одна лишь технология не в состоянии создать  коллаборативные сообщества. «Люди не обмениваются идеями не потому, что у них нет компьютера, общей базы данных или внутрикорпоративной сети, – говорит он. – Дело в том, что наши технические возможности, как правило, опережают наши социальные возможности. Но ничто не может заменить взаимодействия, которое должно происходить между людьми».

Прежде, чем сотрудники осознают себя частью какого-либо коллаборативного сообщества, отношения партнерства должны возникнуть в их собственных компаниях. Например, по мнению Forrester Research, всем работникам нужно представить себя в роли изобретателей. Источниками инноваций в компании должны быть не только научно-исследовательские лаборатории и группы разработки продукции. А девиз «Клиент всегда прав» будет справедлив, если его перефразировать так: «Внимание к потребностям основных клиентов помогает рождению новаторских идей».

Компаниям не обязательно нанимать на работу олимпийских многоборцев, чтобы справиться с задачами эры информационных сетей, но они могут извлечь для себя несколько уроков. Спортивная команда не должна состоять из игроков, каждый из которых играет на одной и той же позиции или обладает одним и тем же уровнем мастерства. Каждый член команды привносит что-то свое: свой уровень мастерства, свою область знаний и конкретный набор должностных обязанностей.

Главное – открыть двери для имеющегося потенц иала и позволить ему выбрать в вашем доме место, которое он назовет своим.