Ценник продукта может отображать максимально низкую цену, но сколько стоит единица товара с точки зрения человеко-часов, обслуживания и времени простоя? Подсчитать это помогут инструменты Совокупной стоимости.

Предположим,поточной линии компании требуется очередная поставка запчастей . При этом стоимость одной единицы товара бренда А составляет 1 евро, а одной единицы товара бренда В – 2 евро. Отделы закупок многих компаний сделают выбор в пользу бренда А лишь потому, что его цена в два раза ниже.

Но изделие бренда В не требует смазки и потребляет меньше энергии, оно проще с точки зрения монтажа, что создает существенную экономию человеко-часов и средств на обслуживание. Кроме того, оно предоставляется надежным поставщиком.

Не ограничиваясь ценой одной единицы товара, вы используете модель под названием Совокупная стоимость (TCO), которую применяет бренд В, чтобы удешевить свой товар в сравнении с совокупной стоимостью бренда А.

Модель совокупной стоимости быстро набирает обороты по мере того, как компании во всех секторах экономики обнаруживают, сколько денег она позволяет сэкономить, и осознают, что предполагаемая «экономия за счет цены» на самом деле никогда не оправдывается.

«Эта концепция появилась в начале 60-х годов, но никогда не была широко распространена, – говорит Джеймс Андерсон, профессор известной бизнес-школы Kellogg School of Management чикагского университета Northwestern University. – Сегодня она представляется более прогрессивным и практичным подходом, благодаря значительной доступности различных данных».

Однако Тим Андерхил, бывший профессор университета Texas A&M и теперешний консультант по вопросам совокупной стоимости, считает, что «совокупная стоимость может принести реальную пользу только при грамотном использовании, а это требует времени, терпения и настойчивости».

«Многие берут цифры буквально с потолка, – считает он. – Они говорят: «Возможно, мы стоим 40 тыс. евро». Некоторое время у них это сходит с рук, но с каждым днем все большее число заказчиков стараются выяснить реальную стоимость, основываясь на фактах, а не предположениях».

В последнее время Андерсон проводил исследование с фокус-группами в Нидерландах. И тогда один бизнесмен сказал ему: «Почти все поставщики, переступающие порог нашей компании, заявляют, что сэкономят мне кучу денег. Странно, что у меня до сих пор остаются какие-то издержки!»

Чтобы предложитьдействительно стоящее решение оценки совокупной стоимости, поставщик должен представить конкретные результаты финансовой выгоды и затрат заказчика в отношении четырех основных факторов:

— Годовой доход. Можно ли сократить время простоя, увеличить производительность и уменьшить время выхода на рынок новой продукции?

— Издержки. Можно ли сократить брак изделий, таким образом повлияв на стоимость исходного материала? Возможно ли сократить ремонтные работы и таким образом воздействовать на стоимость запасных частей?

— Персонал. Возможно ли сокращение времени обслуживания и высвобождения сотрудников для выполнения другой работы?

— Активы. Возможно ли снижение стоимости станка или предприятия? Речь идет о параметрах, схожих с совокупной стоимостью автомобиля, таких как топливо, страховка, финансирование, общий ремонт и налоги.

«При работе с клиентамипервое, что я хочу до них донести, – это мысль о том, что от расходов никуда не денешься, – говорит Андерхил. – На примере реальных для заказчиков понятий, без которых их деятельность невозможна (например, это может быть утечка пара, подшипники или отсутствие товаров на складе) я наглядно демонстрирую, где именно возникают расходы и как может выглядеть потенциальное решение проблемы».

Хотя некоторые передовые поставщики, включая компанию SKF (смотрите врезку), разработали собственные инструменты для работы с клиентами, Андерхил считает, что создал единственный в своем роде коммерческий продукт для измерения совокупной стоимости под названием SalesStrat.

Андерхил полагает, что первостепенным способом оценки стоимости является банальное снижение цены, благодаря которому заказчик делает выбор в пользу бренда А, но не бренда В, а также сокращение транспортных расходов. Совокупная стоимость выставляет напоказ множество других, скрытых возможностей сэкономить. Одним из основных источников затрат, как правило, не измеряемых при заключении крупных договоров на поставку, является, например, техническая поддержка на месте.

«Всякий раз, когда поставщик решает какую-либо проблему или находит более подходящий продукт для определенного применения, это должно быть зафиксировано, – считает Андерхил. – Но сбытовики крайне редко фиксируют и измеряют такие вещи».

Андерхил говорит, что знаетодного дистрибьютора, который пустился во все тяжкие, чтобы учесть все без исключения оборудование заказчика, а затем предоставил заказчику соответствующую оперативную поддержку. Это отличное начало на пути применения совокупной стоимости, но дистрибьютор проделал лишь часть пути, упустив фиксирование размера экономии, обеспеченной его компанией. Поэтому в этом отношении его компания вовсе не выглядела выигрышно в сравнении с ближайшим конкурентом. «Это дополнительная работа, – говорит Андерхил. – И делать ее никто не хочет».

Однако когда эта работа все-таки выполняется, совокупная стоимость способна сэкономить гораздо больше, чем компания может себе представить. Андерхил говорит, что первым клиентом, которому он помог во внедрении совокупной стоимости, был поставщик нефтяной компании Amoco, которая теперь известна как BP.

«У поставщика был годовой контракт на 200 тыс. евро, – рассказывает Андерхил. – В течение первых шести месяцев экономия компании Amoco составила 200 тыс. евро. Поэтому Amoco заключила с ними контракт на 4 млн. евро. За год экономия компании составила 800 тыс. евро. А теперь представьте себе преимущества как для заказчика, так и для поставщика, если бы сбытовики могли продемонстрировать такую экономию».