El benchmarking es el arte de compararse con los mejores para poder llegar a la cima de un negocio. Pero es fundamental compararse con quien corresponde.

La idea de usar el benchmarking para mejorar el rendimiento se ha convertido en una práctica común en todo el mundo. Pero la mayoría de las fábricas se cree mejor de lo que realmente son y ésta es una de las principales razones por las que los esfuerzos de fiabilidad suelen fracasar, según Dick Olver, presidente del comité de mejores prácticas de la Sociedad de Profesionales del Mantenimiento y de la Fiabilidad (SMRP).

«Es muy difícil saber cuán bueno es tu M+F (mantenimiento y fiabilidad)», dice Olver. «Hace falta una mirada al mundo exterior para darte cuenta de que no eres tan bueno como pensabas. Así que haces un benchmarking para despertar a la gente».

Algunas fábricas se miden con otras para obtener un punto de referencia respecto a su propio rendimiento. Examinan los números en varios indicadores clave y pueden descubrir que otras empresas obtienen mejor puntuación.

Sin embargo, Olver advierte que, antes de reaccionar, las empresas primero deben determinar cómo
ellas y los demás definen los factores clave.

«Para hacer un buen benchmarking, hay que entrar en los detalles», dice Olver.

Para definir un factor clave como la disponibilidad, algunas empresas incluyen el tiempo de espera programado, y otras no.

«Eso cambia mucho las cosas cuando miras los números», dice. «A no ser que comprendas exactamente cómo se obtienen los números, es como comparar peras y manzanas».

Hoy, grupos intersectoriales como la SMRP y la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento están trabajando para elaborar una definición común de factores clave y mejores prácticas para que todo el mundo pueda tener los mismos puntos de referencia.

«Lo hemos hecho con varias empresas distintas en Norteamérica y ahora estamos armonizando estas medidas con sociedades de mantenimiento europeas», explica Olver.

En el campo del M+F, empresas como Dupont, Dofasco y Hercules impulsaron el benchmarking en
los años 80 y 90 para establecer una serie de mejores prácticas.

«En gran parte, las mejores prácticas de M+F de hoy –como el mantenimiento centrado en la fiabilidad, la programación semanal y las listas de comprobación– están basadas en ese trabajo inicial», dice Olver. «No hay mucho que sea nuevo, aunque sí hay algunos avances tecnológicos, como los ordenadores de mano, que ahora son la mejor práctica para las rondas de los operarios. Así que los conocimientos existen. El truco está en la ejecución».

Olver cita el ejemplo de Rank Xerox, la primera empresa que hizo una evaluación tipo benchmarking hace ya 30 años. Según el libro Benchmarking for Best Practices (Bogan & English, 1994), Xerox era el mayor fabricante de fotocopiadoras del mundo pero las empresas japonesas fabricaban mejores productos, los vendían por menos dinero y además eran rentables. Al compararse directamente con sus competidores, Xerox descubrió que había varios parámetros en los que las otras empresas trabajaban mejor. Esto marcó el inicio de una nueva era en la empresa, y el nacimiento del benchmarking competitivo.

 

Xerox también miró fuerade su sector. Por ejemplo, a Xerox le costaba tener el número correcto de componentes en stock, así que acudió a L. L. Bean, un rentable minorista estadounidense de artículos para actividades deportivas al aire libre. Esta empresa tenía un sistema de control de existencias que predecía con precisión el número de piezas que debía tener en existencia. Xerox implantó los procedimientos de control de L. L. Bean, que luego se convirtieron en un protocolo estándar en muchas empresas.

Todavía hoy, las empresas siguen limitando los ejercicios de benchmarking a su propio sector. Pero John Yolton, un consultor de estrategias de mantenimiento para el segmento Global Pulp & Paper de SKF, señala que algunas de las mejores soluciones pueden encontrarse en otros sectores.

«Es posible que tu sector esté tan rezagado en algunas de las mejores prácticas que nunca llegarás a
ponerte al día con otros sectores», dice Yolton.

«Sectores como el de la energía eléctrica, hidrocarburos, minería y metalurgia utilizan procesos y tecno-
logías que se adaptan perfectamente a la industria papelera, por ejemplo».

Yolton añade que un buen benchmarking saca a la luz lo que él llama la fábrica oculta: un potencial de ahorro no realizado. La clave del éxito reside en cambiar la cultura, los procesos y, en muchos casos, habilitar la tecnología.

«¿Son concretos estos beneficios? Sin duda», dice. «¿Serán fáciles? Seguramente no. Como ocurre con cualquier viaje, la inversión empieza con reconocer cuál es tu punto de partida y la distancia que hay que recorrer hasta tu destino».

 

Las organizaciones nuevas tambiénutilizan el benchmarking para fijar metas. Cuando la empresa papelera sueco-finlandesa Stora Enso y la brasileña Aracruz Celulose construyeron su planta de pasta papelera Veracel en Brasil en 2005 –una inversión de 1.250 millones de dólares– el primer paso fue un riguroso ejercicio de benchmarking.

Para establecer la organización de alta tecnología, el jefe de ingeniería y mantenimiento de Veracel, Luiz Marcello Dionello Piotto, emprendió un viaje para identificar los parámetros más altos de rendimiento del sector. Estos indicadores se convirtieron en las metas para Veracel.

«Dediqué mucho tiempo a visitar otras plantas en todo el mundo, examinando la variedad de enfoques utilizados para el mantenimiento de los activos físicos», dice Piotto.

«Por un lado, queríamos asegurarnos de lograr el más alto nivel de fiabilidad. Pero también queríamos aplicar una filosofía que incluyera una reducción progresiva de costes a medida que mejora la fiabilidad».

Las empresas deben ser cautelosas a la hora de aplicar los resultados del benchmarking. «Las metas de otro no necesariamente son las tuyas», dice Wayne Reed de Asset Management Services, SKF Reliability Systems. «No quieres parecerte a otro. Sin embargo, como otros consiguen mejores resultados, crees que basta con imitar comportamientos y automáticamente tendrás los mismos resultados. Eso es absurdo».

De hecho, la mayoría de los programas de benchmarking muestran las distancias entre una empresa y otra. «Pero no van más allá», dice Reed. «Muy raras veces te ayudan a especificar lo que tienes que hacer. La excelencia exige que sepas quién eres y lo que tienes que hacer bien. Eso debería ser la base para juzgar tu rendimiento y no compararte con algunos estándares arbitrarios de ‘clase mundial’».