Daniel Thorniley pertenece a esa rara raza de individuos que pueden hacer de consultor, economista y analista y, al mismo tiempo, ser un solicitado conferencista, respetado y apreciado por el mundo empresarial.

Daniel Thorniley,vicepresidente senior del Economist Group, gestiona 200 grupos de clientes corporativos, asesora y realiza presentaciones para presidentes de grandes multinacionales y personas responsables de tomar decisiones. Es también un escritor prolífico de informes, artículos y libros. Es un auténtico profesional que no tiene miedo de decir las cosas como son.

Hace más llevaderas sus presentaciones con un sentido del humor irónico, casos prácticos y anécdotas que ayudan a los directivos que le escuchan
–normalmente saturados con frases sin sentido– a relajarse y absorber su mensaje.

Algunas perlas de Thorniley: ¿Cómo aumentar la población europea y contrarrestar la ventaja de Estados Unidos en horas de trabajo? : «Los europeos necesitan más trabajo y más sexo». ¿Alemania? : «El Brasil de Europa, sin el equipo de fútbol». El Banco Central Europeo: «Desperdició cuatro años luchando contra una inflación que no existía», exclama.

¿El secreto de su éxito? : «Humor y nada de PowerPoint», dice. «Si quieres ver imágenes, ve a una galería de arte». Pero también tiene el don británico de ser ligeramente modesto. «Una razón, entre otras 100 de por qué mis discursos no son tan buenos como los del presidente Lincoln, es que el discurso de Gettysburg sólo duró unos nueve minutos. Los míos exigen mucho más aguante», dice.

Thorniley también incorpora experiencias de la vida real con las que se pueden identificar los ejecutivos. «He visto nacer y morir tendencias y modas en el mundo de los negocios», dice, «y juntos podemos reírnos de nuestros infortunios y disfrutar de los errores y debilidades de la alta dirección».

Un ejemplo de estos errores es la manera de tratar los mercados emergentes. Los directivos no gestionan adecuadamente las expectativas de la central, dice Thorniley, y añade: «A menudo tienen experiencia con los grandes mercados, pero ni idea de los emergentes».

En los últimos años, dice Thorniley, las empresas no han podido aumentar considerablemente sus ingresos en los saturados mercados de Estados Unidos y Europa Occidental. Ganar cuota de mercado adicional o crear una nueva marca es caro. Para reducir costes, la solución actual es reducir el personal. Vender a los consumidores es cada vez más arriesgado. Los consumidores americanos muchas veces compran a crédito y Europa Occidental ha pasado por «seis años de infierno económico».

Las principales empresasoccidentales están ganando mucho dinero subcontratando la producción y vendiendo cada vez más a los países dinámicos de alto crecimiento de Europa Central y Oriental, y también a la India, China y otros mercados emergentes. Sin embargo, no reinvierten los beneficios en sus mercados nacionales para construir fábricas nuevas ni contratan a más trabajadores ni emprenden proyectos de I+D e innovación orientados al futuro. «Los trabajadores se sienten inseguros y no gastan, los negocios van fatal en los mercados nacionales, la comunidad empresarial es pesimista y se vuelca cada vez más en los mercados extranjeros, alimentando aún más el circulo vicioso», dice Thorniley.

Comparado con las bajas cifras de crecimiento en Occidente, el crecimiento anual de las ventas en China, Rusia, la India, Turquía y el sureste europeo ha llegado al 30%, dice Thorniley. La situación económica de los mercados emergentes es mejor ahora, en términos fiscales, que en cualquier otra época desde la Segunda Guerra Mundial.

«La estrategia en Occidente se ha vuelto excesivamente conservadora, defensiva y diseñada para proteger cuotas de mercado», dice Thorniley. En contraste, los mercados emergentes se han caracterizado por su flexibilidad, capacidad de adaptación e intuición». El éxito en los mercados emergentes no depende de la logística o de las marcas, sino de crear una relación basada en la confianza con los socios, dice. Añade: «Ningún mercado crece un 30 ó 40% para siempre».

China lidera el ranking de los mercados de crecimiento. A pesar de las dificultades para obtener beneficios, el pertenecer a la OMC significa que la rentabilidad «ha subido muchas posiciones», dice Thorniley. Sin embargo, ahora la gente está obsesionada con el país; muchas empresas concentran demasiados recursos en China. Las multinacionales han prosperado en las grandes áreas metropolitanas pero, para seguir creciendo, tendrán que ir a las regiones interiores, una hazaña mucho más costosa y arriesgada. Los mercados de alto crecimiento de Europa Central y Oriental también son muy tentadores, no sólo como mercados en los que vender, sino también como lugares para fabricar. China siempre gana en costes de mano de obra pero Europa Central y Oriental tiene una ventaja competitiva en términos de valor añadido, recursos humanos, tiempo de envío, entregas justo a tiempo y proximidad a los mercados.

Las empresas en China,Rusia, la India y otros mercados emergentes emprenden planes ambiciosos de expansión en el extranjero, ante el creciente nerviosismo de los Estados Unidos y la Unión Europea. Los chinos han entrado con fuerza en África y se intensifica la competencia china e india en Oriente Medio. Ahora son más sofisticados y los productos y servicios mejoran rápidamente.

Desafiados en su propio juego, a las empresas occidentales no les gusta tanto jugar en igualdad de condiciones, dice Thorniley. Es como si dijeran: «La globalización está muy bien cuando dominamos nosotros pero si queréis hacer lo mismo, al diablo con vosotros». Aunque nadie quiere guerras comerciales, existe una amenaza real de una implosión comercial global con más convenios regionales y bilaterales. Además de los precios del petróleo, otras amenazas serias incluyen el elevado déficit presupuestario y nivel de endeudamiento de los Estados Unidos. Los activos en dólares estadounidenses en manos de los bancos centrales asiáticos totalizan casi tres billones de dólares. Si las economías asiáticas se hunden, podrían empezar a repatriar el dinero y el dólar podría desmoronarse. Europa Occidental no podrá asumir la carga y las perspectivas para Japón no son muy halagüeñas.

El estilo de Thorniley y su claro dominio del tema suscitan elogios entre directivos del máximo nivel. «Nadie escribe con tanto vigor, sin la superfluidad vacua que a menudo recibimos», dice Jean-François van Boxmeer, Presidente de Heineken. «Nunca he leído artículos con un contenido tan serio pero presentado de una forma tan amena».