Quizás el producto que ha comprado tenga el precio más bajo pero ¿calculó cuánto cuesta utilizar la pieza en términos de horas-hombre, mantenimiento y tiempo inoperativo? Las herramientas de Coste Total de Propiedad le muestran cómo hacerlo.

Supongamos que la línea de producción de su empre­sa necesita nuevos equipos. En este caso, la marca A cuesta un euro por unidad y la marca B cuesta dos euros por unidad. Hoy en día, muchos departamentos de compras elegirían la marca A simplemente porque cuesta la mitad.

Sin embargo, el comercial de la marca B le hace una visita y le muestra la diferencia en el coste total entre las dos marcas. A diferencia de la marca A, la máquina de la marca B no necesita lubricación y consume menos energía, lo que, a lo largo de un año, supone un ahorro significativo. La marca B también es más fácil de instalar, lo que también ahorra horas de trabajo y dinero, y lo suministra un proveedor fiable, mientras la marca A proviene de una empresa poco conocida que ofrece poca asistencia al cliente. Cuando lo traduce al número de horas que su personal de mantenimiento tendrá que pasar al teléfono intentando conseguir asistencia técnica para la marca A, el comercial de la marca B le demuestra que podrá ahorrar otros X euros al año.

En vez de basar su decisión exclusivamente en el precio unitario, utiliza un modelo llamado Coste Total de Propiedad (TCO en sus siglas en inglés). El comercial de la marca B utiliza los conocimientos de su empresa para situar su producto muy por debajo del coste total de la marca A.

El TCO empieza a extenderse como concepto a medida que las empresas de todos los sectores descubren cuánto dinero pueden ahorrar y se dan cuenta que los supuestos «ahorros de precio» nunca se materializan en más beneficios.

«Si analizas el coste del producto que fabricas, el 50-75% de ese coste está en lo que compras», dice James Anderson, profesor de la renombrada Kellogg School of Management en la Northwestern University en Chicago. «La gente utiliza el TCO para reducir esos costes o trabajar mejor con sus proveedores o clientes.

«El concepto existe desde finales de los años 60 pero nunca se popularizó», dice Anderson. «Hoy, la mayor disponibilidad de datos lo hace más atractivo como enfoque práctico y progresivo».

Pero, advierte Tim Underhill, antiguo profesor de la Texas A&M University y ahora consultor en TCO, «el TCO no funciona a no ser que se utilice correctamente y esto requiere tiempo, paciencia y persistencia».

«Mucha gente saca un número al voleo», explica. «Dicen: ‘Probablemente valemos 40.000 euros’. Eso funciona durante un tiempo pero cada vez más clientes intentan diferenciar entre hechos y meras suposiciones».

Recientemente, Anderson estaba realizando estudios con determinados grupos en Holanda. Un empresario le dijo: «Casi todos los proveedores que me vienen a ver me dicen que me ahorrarán dinero. ¿Cómo puedo saber que dicen la verdad?»

Para ofrecer una solución de coste total, un proveedor debe poder demostrar un beneficio tangible en cuatro puntos:

• Ingresos. ¿Se puede reducir el tiempo inoperativo, aumentar la productividad o acortar el plazo de lanzamiento de nuevos productos al mercado?
• Gastos. ¿Se puede reducir el número de productos defectuosos, reduciendo con ello el coste de las materias primas? ¿Se puede reducir el número de reparaciones, reduciendo con ello el coste de los repuestos?
• Personas. ¿Se puede reducir el tiempo de mantenimiento, con lo que los empleados se pueden destinar a otras tareas?
• Activos. ¿Se puede reducir el coste de propiedad de una máquina o planta? Es un concepto similar a los costes de tener un coche, como combustible, seguros, financiación, revisiones e impuestos.

«Cuando trabajo con un cliente, lo primero que quiero que comprenda es que estos costes existen», dice Underhill. «Utilizo algo que sea real para él – una fuga de vapor, rodamientos, agotamiento de existencias – y les muestro dónde están los costes y cuál sería una posible solución».

El mayor reto es desarrollar una metodología y una herramienta para calcular estos tipos de costes, dice. «Debes poder demostrar a tus clientes que, según sus propios parámetros de explotación, tu solución les ahorrará dinero».

Mientras que algunos proveedores avanzados, incluyendo SKF (ver recuadro) han desarrollado sus propias herramientas para usar con sus clientes, Underhill ha desarrollado lo que puede ser el único producto comercial disponible para medir el coste total, SalesStrat.

Según Underhill, lo que más se mide hoy es una simple reducción de precio, como cambiar de la marca B a la marca A, y unos costes de transporte más reducidos. El TCO hace visible otros ahorros más escondidos, como la asistencia técnica local.

«Cada vez que un proveedor soluciona un problema o encuentra un producto mejor para un problema o una aplicación, debería documentarlo», dice Underhill. «Pero raras veces el equipo de ventas lo documenta o mide. Por lo tanto, las oficinas centrales desconocen lo que está pasando con los clientes en términos de ahorros. La central no puede medirlo y los vendedores no saben cómo».

Underhill habla de un distribuidor que trazó un mapa de cada pieza de los equipos de un cliente y luego ofreció una asistencia continua y rápida a ese cliente. Fue un magnífico primer paso para el TCO pero el distribuidor dejó el trabajo a medias porque no documentó el ahorro que aportaba su compañía, haciéndola vulnerable a cualquier competidor. «Es más trabajo», dice Underhill. «Y la gente no lo quiere hacer».

Sin embargo, cuando esto se hace, el TCO puede ahorrar más dinero de lo que se puede imaginar. Underhill dice que el primer cliente que aplicó el TCO era un proveedor de Amoco, la petrolera que actualmente es BP.

«El proveedor tenía un contrato de 200.000 euros al año», dice. «En los seis primeros meses, lograron ahorros para Amoco por valor de 200.000 euros. Así que Amoco les dio un contrato de 4 millones de euros. En un año, pudieron ahorrar a Amoco 800.000 euros. Imagínate los beneficios que supondría tanto para el cliente como para el proveedor, si el equipo comercial pudiera demostrar unos ahorros de esta magnitud».

Documented Solutions

SKF ha desarrollado su propio programa, Documented Solutions (soluciones documentadas), para ayudar a sus clientes a predecir el ahorro real neto anual que podrían conseguir utilizando productos y servicios de SKF. Este programa permite a los vendedores de SKF demostrar en poco tiempo a una empresa, cómo una solución o servicio determinado de SKF puede reducir su Coste Total de Propiedad (TCO).

El programa permite a las empresas introducir sus propias cifras –materiales, mano de obra, tiempo inoperativo, costes energéticos, etc.– lo que hace más real el ahorro previsto.

“Podemos demostrar a un cliente potencial que, según sus propios parámetros de explotación, podemos ahorrarles dinero con esta aplicación”, dice Todd Snelgrove, Director Global de SKF para Documented Solutions.

“Hoy en día, hay que medir el negocio según el coste total”, añade Snelgrove. “Globalmente, la marca SKF cuenta con un reconocimiento excepcional, que se basa en nuestra trayectoria de ayudar a los clientes a solucionar problemas y ahorrar dinero.

“El cliente necesita trabajar con proveedores que puedan presentar nuevas oportunidades para ahorrar costes y ayudarle a implementar estrategias y programas para que pueda ser mejor y más eficiente”, dice Snelgrove.

Con el programa SKF Documented Solutions, se demuestran reducciones de costes totales en áreas como consumo de energía, lubricación, inventario, costes de garantía, mano de obra, vida de las máquinas, fiabilidad, producción y calidad, reducción de tamaño de equipos, aceleración del proceso de diseño y otros factores que afectan los resultados finales.

“El cliente debe comprender que la prima de precio que paga para algunos productos o servicios de SKF es en realidad una inversión en su rentabilidad y que le dará el rendimiento sobre su inversión que difícilmente podrá encontrar en otras partes de su actividad”, dice Snelgrove.