Hace tiempo que el trabajo en equipo es una práctica clave en cualquier organización. Sin embargo, su definición ha sido ahora ampliada para incluir mucho más que los equipos dentro de las organizaciones y empresas. La nueva tendencia es hacia redes de innovación, más allá de los proveedores y clientes.

Cientos de atletas en el mundo se distinguen en un deporte concreto. Pero pocos pueden llamarse triatletas olímpicos, capaces de nadar 1.500 metros, recorrer 40 kilómetros en bicicleta y correr 10 kilómetros en menos de dos horas.

Al igual que estos atletas multitarea, las empresas de más éxito en el siglo XXI serán las que exploten sus talentos en múltiples áreas, tanto dentro de sus propias organizaciones como a través de colaboraciones con otras empresas, para captar nuevos mercados. Y la forma de ganar esta carrera es a través del trabajo en equipo.

El trabajo en equipo, en diversas formas, forma parte del paisaje organizativo desde los años 60. Sin embargo, en la actualidad, su definición ha sido ampliada para incluir no sólo equipos dentro de las organizaciones sino entre organizaciones que comparten intereses, competen­cias y objetivos complementarios. Mientras la colaboración en toda la cadena de suministro – colaboración vertical– quedó firmemente consolidada en la década pasada, la actual extensión del trabajo en equipo es la colaboración interorganizativa lateral, es decir, la colaboración con empresas que no necesitan ser proveedores o clientes pero que ofrecen la oportunidad de ampliar la capacidad de innovación de cada socio para su beneficio mutuo.

Según la empresa de investigación de mercados Forrester Research, estas «redes de innovación» con­stituyen la fuerza más potente de conexión entre la demanda global de innovación y la oferta mundial. En una era caracterizada por la intensa presión que sufren las empresas para acelerar el ritmo de innovación en sus productos, servicios y modelos de negocio, ninguna compañía puede permitirse el lujo de operar de forma aislada.

«Las redes de innovación permitirán a las empresas entrelazar los servicios de invención e innovación disponibles, interna y externamente, para optimizar la rentabilidad de sus productos, servicios y modelos de negocio», predice Forrester Research.

De hecho, ya está ocurriendo. Cisco Systems es propietaria del núcleo de inventos necesarios para diseñar nuevos productos, pero recurre a terceros para llevar esos diseños a la práctica. En un ejemplo de coinnovación con sus clientes, los diseñadores de la firma de diseño e ingeniería IDEO colaboran con los clientes de sus clientes para generar nuevas ideas. Y el gigante farmacéutico Eli Lilly potencia la productividad de sus actividades de I+D conectando sus 6.000 investigadores propios con cerca de 25.000 investigadores ‘freelance’ en 125 países a través de una red.

Antes, una empresa podía acumular riqueza suficiente con sus propios inventos y su propia gente. Pero ahora los tiempos están cambiando, dice Raymond E Miles, profesor de la Escuela de Negocios Haas en la Universidad de California. En su libro Collaborative Entrepreneurship identifica un recurso subutilizado en la economía actual: los conocimientos disponibles para la innovación. Las empresas necesitan encontrar un hogar para el excedente de ideas que actualmente se desaprovechan, a través de lo que él llama «comunidades de colaboración».

En estas comunidades, las empresas comparten conocimientos, tomando una idea que no tiene salida en un mercado y llevándola al mercado de otra empresa, lo que permite a ambas beneficiarse de la asociación. Por ejemplo, un fabricante de robots puede asociarse con un fabricante de microchips. Los posibles proyectos se guardan en una base de datos común a la que pueden acceder todos los socios. Cuando una empresa identifica una idea útil, se pone en contacto con la empresa que la creó para formar un grupo de proyecto para desarrollar la idea y compartir los beneficios.

Puede parecer utópico, admite Miles. «Requiere un nivel de confianza que muchas veces brilla por su ausencia en el mundo empresarial», dice. «Pero creo que del mismo modo que se crea confianza en una familia, aula o laboratorio, para compartir ideas sin temor a abusos, también se puede crear confianza entre empresas».

A las empresas acostumbradas a desconfiar de los motivos de otras empresas, incluso aquéllas con negocios o competencias complementarias, y que no explotan plenamente su propio talento interno, les costará más comprender esta visión.

«Los conocimientos que llevan a innovaciones e inventos encuentran más obstáculos para organizarse y llegar a la dirección en una empresa típica», explica Miles. «Si consiguen llegar a la cúpula, cuesta llevarlos al mercado e incluso entonces, la empresa puede ser incapaz de explotar al máximo una idea o un producto en su propio mercado».

Antes de que una empresa pueda crear una colaboración intercompañía de éxito, tiene que aprender el arte del trabajo en equipo en casa. «Si una empresa no toma medidas para fomentar el trabajo en equipo, simplemente no se produce», dice Miles. «La mayoría de las conductas en una empresa son contraproducentes para el trabajo en equipo. Las empresas no invierten en dinámicas que permitan trabajar en equipo. Por ejemplo, las personas acostumbradas a trabajar de forma aislada temen que compartir una idea con otro departamento o división pueda suponerle a la otra parte una ventaja competitiva dentro de la empresa. A menudo esta creencia se ve reforzada por un sistema retributivo que premia más el rendimiento individual que el colectivo».

Hoy, tanto entre empresas como en las empresas, el trabajo en equipo se beneficia de la tecnología. Una nueva generación de tecnologías basadas en Internet permite que las empresas trabajen estrechamente con sus socios, por muy lejos que estén, para traer nuevos productos al mercado en un tiempo récord y sin comprometer su salud financiera. Gracias a Internet, los empleados de empresas con sistemas informáticos incompatibles pueden reunirse en sitios web con un idioma común. Los datos no se envían meramente de un PC a otro sino que la gente puede hablar desde su ordenador mientras leen documentos compartidos o intercambian e-mails.

Pero, como señala Miles, la tecnología por sí sola no construirá comunidades corporativas colaboradoras. «Si la gente no comparte ideas, no es porque no tienen un ordenador o una base de datos común o una intranet», dice. «Esas cosas existen en las empresas desde hace años. Nuestra capacidad técnica se desarrolla antes que nuestra capacidad social. Nada puede sustituir a la interacción entre personas».

Antes de que los empleados puedan verse como parte de una comunidad de colaboración, el trabajo en equipo debe producirse dentro de la propia empresa. Por ejemplo, dice Forrester Research, todos los empleados deben verse como inventores. Los laboratorios de I+D y los equipos de desarrollo de productos no son las únicas fuentes de innovación en una empresa. Los equipos ejecutivos transfuncionales pueden explotar capacidades operativas en la empresa para convertir rápidamente ideas en innovaciones comercializables. Y el dicho «el cliente sabe más» también es válido aquí: Prestar atención a las necesidades de clientes importantes puede propiciar innovaciones revolucionarias.

Las empresas no tienen que contratar a triatletas olímpicos para superar los retos de la era de las redes, pero sí pueden aprender algo del deporte. Un equipo deportivo no tiene jugadores que juegan todos en la misma posición y con la misma habilidad. Tampoco debe ser el caso para un equipo que trabaja en una o varias empresas. Cada miembro de un equipo aporta sus propias cualidades y conocimientos, y tiene sus propias responsabilidades.
El secreto está en abrir la puerta a todo ese potencial y dejar que encuentre su lugar.