Alla guida di un grande progetto
Il Project Manager di Scania Lars Bygdén non ha saputo resistere all’offerta di guidare il più grande progetto di autocarri mai realizzato. Ma durante i sette anni di sviluppo gli ostacoli non sono mancati.
Fatti
LARS BYGDÉN
Anno di nascita: 1972
Residenza: Rönninge, a sud di Stoccolma, Svezia
Lavoro: Scania a Södertälje, Svezia
Famiglia: sposato, un figlio di 14 anni e una figlia di 11
Passatempo preferito: orienteering e altri sport; ha partecipato a numerose gare di sci di fondo in Europa, comprese la Vasaloppet da 90 chilometri in Svezia e la Marcialonga da 70 chilometri in Italia.
Formazione: master in Ingegneria meccanica presso il KTH Royal Institute of Technology di Stoccolma, in Svezia.
Letture: attualmente The Past and Future of the American Economy, di Robert D. Atkinson. Ama il genere mystery, i romanzi gialli e le monografie aziendali.
Nell’agosto 2016, il produttore di veicoli commerciali Scania ha orgogliosamente presentato la sua gamma di autocarri di nuova generazione. Elevata sicurezza, maggiore visibilità della postazione di guida, maggiore ergonomia, protezioni in caso di ribaltamento, distanza di frenata ridotta e stabilità direzionale sono solo alcune delle caratteristiche dei nuovi veicoli. Anche i consumi risultano ridotti in media del 5 percento rispetto alla serie precedente.
Molto attesa, la nuova generazione di veicoli Scania ha avuto la luce nello stabilimento svedese di Södertälje, dopo quasi dieci anni di gestazione. Il progetto, che è costato circa 2 miliardi di euro, è “l’investimento più grande mai effettuato da Scania nei suoi 125 anni di storia”, secondo quanto afferma Henrik Henriksson, President e CEO di Scania. La nuova serie di autocarri è stata collaudata per oltre 10 milioni di chilometri e ha richiesto circa 8 milioni di ore lavoro per essere completata.
Occorre avere presente il quadro generale, focalizzare gli obiettivi, programmare e prendere decisioni rapide.
Lars Bygdén
Lars Bygdén, Senior Project Manager, ha avuto la responsabilità di portare a compimento il progetto. “All’inizio, non ne avevo realizzato l’entità”, dice. “E il 2016 sembrava molto lontano”. Non ha saputo resistere a quella che definisce una sfida “di quelle che capitano una sola volta nella vita”.
Intensa coordinazione e programmazione sono state indispensabili per rispettare il mandato. Il progetto è stato diviso in cinque aree di competenza, focalizzate rispettivamente su interno, esterno, telaio, motore e componenti elettrici. Ciascuna di queste comprendeva fino a 15 sottoprogetti, guidati da altrettanti project manager. “In principio c’è voluto un po’ per istituire le buone prassi e andare avanti”, ricorda.
Com’è ovvio, ci sono state numerose sfide tecniche lungo il percorso e alcune scoperte sconcertanti – come la rottura dei veicoli di prova su alcune strade dissestate in Sud America. “Pensavamo di aver raggiunto un buon risultato, ma dopo quel test abbiamo dovuto ricalcolare tutto e ricostruire i veicoli di prova”, commenta. “Questo ci ha spinto al limite, mettendo in difficoltà sia noi sia i nostri fornitori, ma se oggi abbiamo un veicolo più robusto, lo dobbiamo proprio a quello”.
Non è stato facile nemmeno nascondere la nuova serie agli occhi indiscreti di giornalisti, fotografi, dipendenti e del pubblico mentre era ancora in fase di sviluppo. Molti anni di camuffamento, soprattutto quando bisogna collaudare i veicoli su strade pubbliche, possono essere un’impresa difficile. Alcune fonti di informazione si sono spinte addirittura a inviare droni con telecamere per cercare di fare lo scoop.
“Abbiamo camuffato i veicoli di prova in vari modi”, spiega. “È capitato di attaccare parti plastiche all’esterno dei veicoli per farli sembrare già usati; quando venivano fermati per qualche motivo, tiravamo le tendine per nascondere l’interno”.
Anche la concorrenza doveva assolutamente restare all’oscuro. Né i veicoli di prova né le informazioni sul loro sviluppo dovevano essere rivelate, al punto che anche le domande di brevetto sono state depositate solo all’ultimo minuto. La segretezza è stata così inderogabile che Scania aveva persone di staff che lavoravano a tempo pieno solo per tenere nascosti i dettagli del progetto.
Nel 2014, la fusione tra Volkswagen e Scania ha lanciato una nuova sfida, poiché il nuovo top management operava secondo una cultura e modalità differenti. “È stata una sfida personale, ma alla fine ci siamo conosciuti e ci siamo adattati reciprocamente, così tutto è finito bene”, dice Bygdén, che spiega come nella cultura aziendale, la trasparenza all’interno dell’organizzazione e da parte della direzione sia importante al fine di discutere apertamente i problemi e trovare soluzioni.
In qualità di project leader, Bygdén ha messo in atto molteplici competenze: “Uno dei miei punti di forza è far lavorare insieme le persone per raggiungere lo stesso obiettivo. Più è grande il progetto e più è importante la comunicazione. Le persone vogliono conoscere il quadro generale per sentirsi parte integrante del progetto. Il mio ruolo consiste nell’ispirare, stimolare e fornire indicazioni e scadenze precise. È importante concentrarsi sulle tappe fondamentali, anziché interessarsi a ogni minimo dettaglio – e avere fiducia nelle capacità e nelle competenze dei propri collaboratori”.
Poi, aggiunge, non guasta essere una persona sportiva e “piuttosto competitiva”. È appassionato di orienteering e vede un chiaro parallelismo tra questo sport e il suo lavoro. “Per praticare l’orienteering bisogna saper seguire il percorso”, osserva. “ Occorre avere presente il quadro generale, focalizzare gli obiettivi, programmare e prendere decisioni rapide. Sono le capacità che uso quotidianamente nel mio lavoro”.
Le tecnologie SKF equipaggiano la nuova generazione di autocarri Scania, in particolare i cuscinetti per cambi, alberi di trasmissione e motori, nonché le tenute. Anche gli attuatori per deflettori e le rinnovate unità mozzo per le ruote anteriori e posteriori sono forniti da SKF.
