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Obiettivo eccellenza

I capitani d’industria di tutto il mondo sono sempre più attenti ai principi della cosiddetta business excellence, intesa come strumento per guidare le proprie aziende attraverso il XXI secolo. Evolution fa il punto della situazione.

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A Joe Muzikowski, consulente aziendale americano, piace raccontare un’antica favola indiana degli uomini ciechi e dell’elefante per spiegare il moderno concetto di business excellence, eccellenza operativa. “Agendo come quegli uomini ciechi, e limitando le nostre osservazioni alle singole parti di un insieme, prendiamo decisioni basate su informazioni parziali”, dice Muzikowski, che oltre a essere un revisore esperto ISO 9000 e Master Black Belt Six Sigma, è stato esaminatore del Malcolm Baldrige National Quality Award, uno dei premi più prestigiosi nel campo della business excellence. “Ritengo che l’approccio verso l’eccellenza debba considerare il quadro d’insieme per offrire livelli di prestazione molto elevati in ogni singola attività aziendale. A dirsi è facile, ma in realtà è un equilibrio molto difficile da raggiungere”.

Negli ultimi 25 anni, le aziende di tutto il mondo si sono cimentate – o ci hanno provato – nella funambolica impresa che va sotto il nome di business excellence. Contrariamente ad altri modelli di standardizzazione ISO e Lean, rigorosamente concentrati su prodotti e processi, la business excellence è un approccio tanto strutturale quanto culturale, attraverso il quale le società attuano al meglio i moderni principi gestionali e gli strumenti produttivi per ottenere prestazioni di altissimo livello. “Nel definirla una visione olistica che punta a migliorare la qualità dei processi e il successo aziendale, stimolando l’interesse continuo all’apprendimento, descriviamo perfettamente il concetto di business excellence”, commenta Harry Hertz, chimico ricercatore, oltre che esperto di organizzazione aziendale e direttore del programma Baldrige, il massimo punto di riferimento mondiale in materia.

Il Programma Baldrige, che deve il proprio nome all’ex Segretario del Commercio americano Malcolm Baldrige e ha sede nel Maryland, fu istituito nel 1987 sotto l’egida del National Institute of Standards and Technology, parte del Dipartimento del Commercio degli Stati Uniti, come programma educativo nazionale, finalizzato ad aiutare i costruttori americani a diventare più produttivi e più competitivi.  “Gli americani avevano finalmente capito che i giapponesi si stavano impadronendo delle loro quote di mercato”, dice Muzikowski nella sua casa di Houston, Texas. “Bisognava migliorare e Baldrige era una possibile risposta”.

L’obiettivo primario del programma è stato quello di aiutare le società manifatturiere e di servizi americane, comprese le piccole imprese, a ottenere un vantaggio competitivo, orientato sul cliente, attraverso l’applicazione dei cosiddetti Baldrige Criteria for Performance Excellence. Come si legge sul sito del gruppo (www.nist.gov/baldrige), i criteri forniscono alle organizzazioni uno strumento di autovalutazione che prende in esame sette categorie, tra cui la leadership, la pianificazione strategica, la focalizzazione sul cliente, la gestione di misure, analisi e conoscenza, la focalizzazione sui dipendenti e quella sulle attività e sui risultati.

“Inizialmente si voleva promuovere il miglioramento della qualità dei prodotti e dei processi, analogamente ai criteri ISO, Lean e Six Sigma. Nel tempo, però, c’è stata una vera evoluzione”, osserva Hertz. Oltre a estendere l’applicazione alle organizzazioni che operano nel campo della formazione, della sanità e ai gruppi non-profit – sia all’interno sia all’esterno del governo – il sistema Baldrige punta oggi all’eccellenza complessiva anche attraverso, come dice Hertz, “l’apprendimento e la condivisione di pratiche, principi e strategie prestazionali di successo”.

Il Malcolm Baldrige National Quality Award, conferito annualmente alle società che hanno dimostrato di attuare un sistema efficace per la gestione di prodotti, servizi, risorse umane e rapporti con la clientela, è il fondamento del programma.

Partecipare al Baldrige Award implica un rigoroso processo di valutazione. Delle 1.500 aziende che ne hanno fatto richiesta dall’avvio del programma, nel 1987, solo 91 hanno ricevuto il premio. Secondo gli organizzatori, queste società sono accomunate da “un sistema gestionale che si pone come modello e che garantisce il miglioramento continuo nella consegna di prodotti e/o servizi, dimostra un’operatività efficiente ed efficace, e si rende attraente agli occhi dei clienti e degli stakeholder”.

La prima a ricevere il premio è stata la Motorola, l’azienda che ha elaborato la metodologia Six Sigma, un mix, secondo Hertz, di strumenti di standardizzazione e criteri Baldrige di business excellence, che ha cambiato la cultura aziendale. “Il metodo Six Sigma, che è diventato globale per essere stato adottato da Jack Welch e da General Electric, si basa sui principi Baldrige”.

Cinque aziende si sono distinte in modo particolare, conquistando il Baldrige Award per ben due volte. Un recente studio ha evidenziato che nel periodo intercorrente tra i due premi, le due volte vincitrici hanno saputo creare un numero di posti di lavoro superiore di venti volte e hanno registrato ricavi superiori del 93 percento rispetto alla media nei rispettivi settori industriali.

Dopo Baldrige sono stati elaborati altri programmi e modelli simili in molti paesi occidentali. La European Foundation for Quality Management (EFQM), con sede a Bruxelles, è una fondazione a capitale privato che conta oltre 500 associati, in 55 paesi e in 50 settori industriali. Sul sito Internet (www.efqm.org) si descrive come “depositaria del Modello di Eccellenza EFQM, attraverso il quale sostiene oltre 30.000 organizzazioni in tutto il mondo lungo il percorso verso l’eccellenza sostenibile”.

Creata nel 1988 per volontà dei massimi dirigenti di 14 multinazionali, tra cui AB Electrolux, Nestlé, Fiat, KLM, Philips, Renault e Volkswagen, la fondazione EFQM propone e conferisce riconoscimenti formali lungo il cammino verso l’eccellenza, basandosi su otto criteri fondamentali, analoghi a quelli Baldrige, che comprendono la focalizzazione sui valori dei clienti, l’apprendimento continuo, lo sviluppo della partnership e la responsabilità sociale.

“I criteri di eccellenza offrono un ottimo schema per la valutazione delle prestazioni”, commenta Rose Almon-Martin, Vice president performance excellence and brand di MEDRAD. Consociata della Bayer Healthcare, che è a sua volta parte della tedesca Bayer AG, MEDRAD produce e commercializza dispositivi medici che includono sistemi di iniezione fluida per radiologia e cardiologia e apparecchiature per le procedure di diagnostica per immagini, quali TAC e risonanza magnetica, e ha vinto per ben due volte il Baldrige Award, nel 2003 e nel 2010. 

Oltre a contribuire a migliorare gli indicatori di prestazione a quasi tutti i livelli aziendali, Almon-Martin sostiene che l’applicazione dei principi di eccellenza porta i processi di produzione e prestazione a un livello completamente nuovo. “Quando le persone condividono la stessa visione, si raggiungono livelli di efficienza eccezionali. Inoltre si favorisce il lavoro di gruppo e il senso di appartenenza, inducendo a superare i confini del profitto”.  

 

The SKF Bridge of Business Excellence
Claes Rehmberg, Direttore dell’SKF Group Business Excellence, ha speso gli ultimi tre anni alla guida di un vero cambiamento culturale, che ha coinvolto l’intera organizzazione.

La SKF non viveva una trasformazione così radicale dalla fine degli anni ottanta, da quando, come ricorda Rehmberg, l’azienda adottò il modello di produzione snella, meglio noto come Lean production, nell’intento di ottimizzare le procedure di fabbricazione.

“Siamo passati dalla produzione in lotti al concetto di canale”, commenta Rehmberg, un ingegnere meccanico che cominciò a lavorare nello stabilimento SKF di Göteborg nel 1975. “L’azienda adottò il modello di canale per tutte le sue 90 fabbriche, apportando migliorie e ottimizzando ciascun canale”.

Il nuovo cambiamento, iniziato dalla SKF nel 2008 e implementato nel 2010 e che trae ispirazione dal concetto denominato The SKF Bridge of Business Excellence, il ponte SKF dell’eccellenza operativa, va interpretato in modo quasi analogo. 

Adattando il principio internazionale, il The SKF Bridge of Business Excellence si basa sui quattro principi ispirati ai valori SKF – empowerment, etica, apertura e lavoro di squadra – e sui cinque indicatori guida – redditività, qualità, innovazione, velocità e sostenibilità. Tanto i valori quanto gli indicatori sono concepiti per consentire all’azienda di continuare in futuro a essere all’avanguardia della produzione mondiale.

A questo proposito, Rehmberg sostiene: “Il The SKF Bridge of Business Excellence parte dal successo del concetto di canale per innalzarsi a un livello completamente nuovo. Punta direttamente al cuore della nostra attività, che è apportare valore ai clienti nel modo più efficace ed efficiente possibile”.

Per Rehmberg, il punto nodale consiste nell’utilizzare la vasta conoscenza dei quasi 45.000 dipendenti SKF, la maggior parte dei quali lavora fuori dalla Svezia, stimolandoli e incoraggiandoli a mettere la propria esperienza lavorativa e umana al servizio degli altri.

A questo scopo tutti i dirigenti sono stati invitati a partecipare ad apposite sessioni di formazione, in Svezia o nel proprio paese, per apprendere le tecniche di leadership. Successivamente sarà loro compito addestrare i collaboratori per formare quella che Rehmberg chiama “una massa critica” di manager consapevoli in ogni settore del Gruppo SKF.

“Abbiamo dedicato molte risorse per elaborare i contenuti di un approccio formativo a cascata”. Dal 2009, anno in cui sono stati tenuti i primi corsi sperimentali nel settore della produzione, il riscontro da parte dei dipendenti è stato “ottimo”.

Secondo Rehmberg, il nuovo programma di miglioramento continuo sta già dando importanti risultati, misurabili sia in termini economici sia di orientamento. “Abbiamo riscontrato una maggiore capacità di ridurre gli sprechi. I nostri dipendenti si stanno abituando a domandarsi se le proprie azioni siano corrette e apportino valore ai clienti”.

“Il progetto non ha un termine prestabilito. Abbiamo intrapreso un cammino che ci porterà verso quello che riteniamo essere un futuro molto radioso”.