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En quête d’excellence

Les grands patrons du monde entier s’intéressent de plus en plus aux concepts et aux critères du Business Excellence pour piloter leurs entreprises au 21e siècle. Evolution fait le point sur cette tendance.

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Le conseiller en management Joe Muzikowksi aime raconter la vieille légende indienne des aveugles et de l’éléphant afin d’aider ses interlocuteurs à comprendre le concept moderne du Business Excellence : « À l’instar de ces aveugles, quand on ne perçoit que certains éléments d’un tout, on prend des décisions qui ne reposent que sur des parcelles d’information. » Et cet auditeur ISO 9000, Master Black Belt Six Sigma et ancien inspecteur du Malcom Baldrige National Quality Award, l’une des récompenses les plus prisées en matière d’excellence dans le monde, d’ajouter : « Pour moi, le Business Excellence, c’est adopter une vue d’ensemble et essayer d’obtenir les meilleurs résultats à tous les niveaux d’une organisation. Cela paraît simple, mais, en fait, c’est très difficile d’y arriver. »

Ces 25 dernières années, les entreprises se sont aventurées, ou du moins ont tenté de le faire, sur le terrain ésotérique du Business Excellence (excellence en entreprise). Contrairement aux douzaines de modèles de standardisation tels que Lean et les normes ISO, lesquels se concentrent rigoureusement sur les produits et les processus, le Business Excellence est à la fois un cadre et un état d’esprit qui visent à aider les entreprises à exploiter du mieux possible les principes de management et les outils de production modernes afin d’obtenir des résultats optimaux. « On pourrait le décrire comme une vision d’ensemble dont l’objectif est de déclencher une véritable soif de connaissances et de faire progresser la qualité des processus et le succès commercial », ajoute Harry Hertz, chercheur en chimie, expert en organisations et directeur du programme Baldrige, référence numéro 1 du concept du Business Excellence aux USA et dans le reste du monde.

Ce programme, dont le siège est dans le Maryland, tient son nom de l’ex-secrétaire d’État au Commerce, Malcom Baldrige. Il a été créé en 1987 au sein du National Institute of Standards and Technology, lui-même partie intégrante du ministère du Commerce. Ce programme national de formation visait à aider les entreprises américaines à gagner en productivité et en compétitivité sur le marché. « Les Américains se sont finalement rendus compte que les Japonais étaient en train de leur tailler des croupières, plaisante Joe Muzikowski depuis son domicile de Houston au Texas. Il fallait réagir et Baldrige a été l’une des solutions présentées. »

Dès le départ, l’une des principales missions du programme a été de créer les Baldrige Criteria for Performance Excellence afin d’aider les fabricants, les prestataires de services et les petites entreprises à prendre l’avantage sur la concurrence. Selon le site Web de l’institution (www.nist.gov/balridge), ces critères donnent aux entreprises un cadre pour auto-évaluer leurs performances dans sept catégories : gouvernance, planification stratégique, attention portée aux clients, activité, résultats et mesures, attention accordée au personnel, analyse et gestion des connaissances.

« Au début, on s’est concentré sur l’amélioration de la qualité produit et des processus, comme le font actuellement ISO, Lean et Six Sigma, explique Harry Hertz. Mais on a évolué avec le temps. » Le programme ne s’adresse plus seulement aux entreprises mais également aux organisations spécialisées dans la santé et dans l’éducation ainsi que les organismes à but non lucratif, gouvernementaux ou non. Il se focalise intégralement sur la promotion d’une excellence globale en entreprise et « sur l’apprentissage et le partage de bonnes pratiques, principes et stratégies en matière de performances ».

Remis chaque année aux organisations remarquées pour leur système de gestion des produits, services, ressources humaines et relations client, le Malcom Baldrige National Quality Award est l’une des pierres angulaires du programme. Chaque candidature fait l’objet d’un traitement rigoureux avec questionnaire et rapport à la clé. Quelque 1 500 entreprises se sont portées candidates depuis 1987, année de sa mise en place. À ce jour, 91 seulement ont reçu le prix. Selon les organisateurs du programme, les lauréates ont en commun « un système de management modèle qui garantit une amélioration continue sur le plan des produits et/ou des services, fait preuve d’efficacité et de performance, et se donne les moyens de communiquer avec les clients et d’autres parties prenantes et de répondre à leurs interrogations. »

Il est à noter que le premier lauréat a été Motorola, l’entreprise qui a lancé Six Sigma, une méthode favorisant le changement de culture d’entreprise que Harry Hertz décrit comme un cocktail mêlant outils de standardisation et critères Baldrige : « Jack Welch et General Electric l’ont adoptée et elle a conquis le monde. Mais son point de départ, c’est Baldrige. »

Cinq compagnies ont déjà eu l’insigne honneur de recevoir deux fois ce prix. Une enquête récente sur ces doubles vainqueurs montre qu’ils ont créé 20 fois plus d’emplois et que leurs recettes ont été 93 % supérieures à la valeur médiane dans leurs industries respectives au cours des années qui se sont écoulées entre leur premier et leur deuxième prix.

Depuis la mise en place du programme Baldrige, d’autres programmes et modèles similaires ont fait leur apparition dans de nombreux pays occidentaux. Le plus proéminent est la fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM), un organisme privé basé à Bruxelles qui se targue de compter plus de 500 membres dans 55 pays et 50 secteurs. Sur son site Web (www.efqm.org), elle se présente comme « le gardien du modèle d’excellence EFQM, un modèle économique qui aide plus de 30 000 organisations du monde entier à atteindre une excellence de longue durée ».

Fondée en 1988 par les PDG de 14 multinationales dont Electrolux, Nestlé, Fiat, KLM, Philips, Renault et Volkswagen, l’EFQM décerne ses prix d’excellence en fonction de huit concepts fondamentaux proches de ceux du programme Baldrige, dont la valeur ajoutée pour le client, le développement continu, l’établissement de partenariats et la responsabilité sociétale. « Les critères d’excellence fournissent un très bon cadre pour évaluer les performances », estime Rose Almon-Martin, vice-présidente excellence performances et marque chez MEDRAD. Filiale de Bayer Healthcare, qui fait elle-même partie du groupe allemand Bayer, cette société fabrique et commercialise du matériel médical tel que des systèmes d’injection de fluides en radiologie et en cardiologie et des équipements de visualisation (tomodensitométrie et imagerie par résonance magnétique). Cette firme américaine a reçu le Baldrige Award par deux fois, en 2003 et en 2010.

En plus d’avoir contribué à booster les indicateurs de performances sur presque tous les plans, l’application des principes a permis à la structure de faire passer sa production et ses performances au niveau supérieur, affirme Rose Almon-Martin : « Les gains d’efficacité sont multiples quand tout le monde est sur la même longueur d’onde et partage la même vision. Ceci entretient un extraordinaire sentiment de fierté et sens du travail d’équipe, et vous pousse à réfléchir au-delà du simple bénéfice. »

Le SKF Bridge of Business Excellence
En qualité de directeur Business Excellence du Groupe SKF, Claes Rehmberg vient de passer les trois dernières années à piloter un changement de culture qui a balayé toute la structure aux quatre coins de la planète.

Claes Rehmberg évoque la dernière fois qu’un tel vent de changement a soufflé sur le Groupe. C’était à la fin des années 1980 et SKF était en quête de moyens de rationalisation des activités. Le modèle de production Lean a alors été adopté. « Nous sommes passés d’une production en série à un concept de flux, se souvient cet ingénieur en mécanique, entré chez SKF à Göteborg en 1975. Le Groupe a transformé ses 90 usines en flux et a affiné chacun d’eux. »

L’impact des derniers grands changements dans la conduite des affaires de SKF, qui ont vu le jour en 2008 et ont été mis en place en 2010 sous la bannière du SKF Bridge of Business Excellence, n’est pas pas très différent, estime-t-il. Version personnalisée du concept international de Lean/Business Excellence, le SKF Bridge of Business Excellence repose sur quatre valeurs SKF (délégation des responsabilités, éthique, ouverture et travail d’équipe) et cinq piliers (rentabilité, qualité, innovation, rapidité et développement durable). Tous ces critères ont pour but de maintenir le Groupe au premier rang de l’industrie manufacturière mondiale pendant longtemps. « Le SKF Bridge of Business Excellence s’appuie sur la réussite du concept des flux qu’il fait monter d’un cran. Il va droit au cœur de la définition des affaires. Nous voulons fournir à nos clients de la valeur de la manière la plus efficace et performante possible. »

À ses yeux, la clé réside dans la libération des immenses réserves de connaissance possédées par les quelque 45 000 salariés de SKF, employés en majeure partie hors de Suède, en les encourageant à s’investir davantage en tant qu’êtres humains et professionnels sur leur lieu de travail.

Pour ce faire, dirigeants et cadres de chaque secteur d’activité et implantation géographique du Groupe sont invités à des séminaires sur le Business Excellence dans leur région ou en Suède afin de renforcer leurs compétences d’encadrement. On leur demandera ensuite de former leurs collègues, créant en ce que Claes Rehmberg appelle « une masse critique » de managers formés dans tout SKF. « Nous avons consacré énormément de ressources à l’élaboration du contenu des sessions et de notre démarche de formation en cascade. » Le retour d’expérience des collaborateurs, ajoute-t-il, a été « extrêmement positif » depuis 2009, date à laquelle on a testé les premiers stages dans le secteur de la fabrication.

Selon lui, ce nouveau programme de développement continu porte déjà ses fruits : sa réussite peut être mesurée en termes financiers et psychologiques. « Nous avons déjà constaté des gains d’efficacité en matière de gaspillage. Nos collaborateurs ont pris l’habitude de se demander : “Mes actions créent-elles de la valeur pour nos clients ? Est-ce que je m’y prends bien ?”. »

« Ce projet n’a ni début ni fin. Nous venons de commencer un voyage qui nous mènera, nous l’espérons, vers un avenir radieux. »