Двадцать лет назад бытовало мнение, что коуча «приставляют» к суровому руководителю в наказание за неумение работать с людьми.

Но подобное отношение в прош­лом. Опытный консультант Марта Сиберио из пригорода Нью-Йорка рассказывает: «Сегодня считается, что руководители, пользующиеся услугами коучей, готовы работать над собой и приносить больше пользы, особенно в тяжёлые для компании времена. И всё чаще руководители просят включить коучинг в свой соцпакет».

Коучинг для руководителей впервые появился в 1980-е гг., когда в крупных компаниях прошла волна сокращений, внутрикорпоративных планов повышения квалификации и привлечения внештатных консультантов для решения проблем. Коучинг рассматривался как способ поднять настрой персонала, повысив при этом производительность и уменьшив текучесть кадров.

Сегодня, по словам Сиберио, организации привлекают коучей в основном для раскрытия потенциала сотрудников и поддержки руководителей на пике эффективности.
В 2009 г. журнал Harvard Business Review подтвердил, что среди прочих профессий коуч занял нишу где-то между техническим бизнес-консультантом и психотерапевтом. Вот что говорит по этому поводу Сиберио: «Когда я занимаюсь коучингом, я не учу. Я помогаю своему клиенту найти ответ в самом себе и лучше себя понять. Этот процесс напоминает сеансы психотерапии, но в то же время, когда дело доходит до личного, я не перехожу границ».

Руководителей, обращающихся к Сиберио за профессиональной помощью, можно разделить на три категории. Первые испытывают кризис – будь то серьёзная финансовая проблема или крупный конфликт с советом директоров. «Они, как и большинство лидеров, чувствуют себя одиноко», – говорит она. Во вторую группу входят люди, получившие новую должность и находящиеся в шаге от получения высокого поста, которые хотят по максимуму использовать эту возможность. Ну и к третьему типу – более редкому – относятся опытные руководители, которые оказались в тупике и при этом, по словам Сиберио, «достаточно хорошо себя знают, чтобы осознать свою способность найти выход из этой ситуации».

Сиберио не понаслышке знакома с проблемами, с которыми сталкиваются руководители старшего звена: у неё есть опыт работы в российских организациях, занимающихся оказанием социальной помощи, и в Департаменте здравоохранения г. Нью-Йорка, где она работала помощником главы департамента. Она понимает, как важно уметь обосновать свою позицию. «Именно на этом довольно часто спотыкаются руководители, особенно те из них, кто недавно получили повышение, – говорит она.

– Они не знают, как правильно использовать свои навыки и знания, чтобы принимать решения».

Говоря о коучинге для руководителей в глобальном контексте, следует отметить рост популярности этой профессии как в развитых, так и в развивающихся странах. По результатам исследования, проведённого в 2012 г. Международной Федерацией Коучей, в настоящее время количество людей, профессионально занимающихся этой деятельностью, составляет более 47 тыс. по всему миру, больше всего коучей на душу населения приходится на Австралию и Новую Зеландию. Наибольший рост популярности коучинга наблюдается в странах Латинской Америки и Карибского бассейна, где эта специальность завоёвывает новые рынки. Общемировой годовой доход от коучинга возрос до почти 2 млрд. долларов США.

Хотя эффективность коучинга официально не подтверждена и не исследовалась в широких масштабах, всё же можно оперировать некоторыми фактами. В 2011 г. Американская Ассоциация Менеджмента провела опрос среди старших менеджеров и руководителей 230 организаций, чтобы узнать их мнение о проводимом в рамках этих организаций коучинга. «Нам хотелось получить­ представление о том, насколько ценится­ организуемый нами коучинг руководителей»,­ – рассказывает Сэнди Эдвардс, старший вице-президент подразделения промышленных предприятий ассоциации менеджмента, оказывающего услуги по проведению коучинга и консультаций для коммерческих организаций и государственных органов.

Главный вопрос был сформулирован так: «Как бы Вы в целом оценили эффективность коучинга, проводимого в Вашей организации?» А вот результаты:
«очень эффективен» – 26 %, «эффективен в некоторой степени» – 62 % и «неэффективен» – 12 %.

По словам Эдвардс, коучинг не заменил менторства. Они выполняют разные функции. Ментор – это, как правило, коллега, к которому можно смело и неформально обратиться за советом. Коуч обычно приходит извне, предлагая «взглянуть на мир по-новому».

Временные рамки у менторства и коучинга тоже разные. «У коучинга есть начало, середина и конец, – говорит Эдвардс. – А менторство может продолжаться бесконечно».
Как найти хорошего коуча? Некоторые компании предпочитают нанимать специалистов, имеющих дипломы об окончании соответствующих курсов, но Эдвардс считает, что наличие степени или сертификата не всегда обязательно. Гораздо важнее может оказаться опыт, которого нет у вас. Например, опыт работы руководителем в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

«Самое главное – подходите ли вы друг другу, – добавляет Эдвардс. – На первой встрече должна вспыхнуть эмоциональная искра. И если вы чувствуете, что подходите друг другу, то, скорее всего, ваша работа пойдет успешно».

Опыт показывает, что для получения максимального результата нужны чёткие цели, дисциплина и время. «Общение с коучем может продолжаться один месяц, – говорит она. – Но, как правило, оно длится около полугода, и этот период следует разделить на два-три этапа, на каждом из которых необходимо достичь определённых целей.

Если, например, Ваша цель – изменить модель поведения, то это займёт много времени».