Industria

¿Eres ambicioso? ¡Búscate un coach!

Evolution examina la creciente popularidad del coaching ejecutivo.

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Hace veinte años, recurrir a un coach no estaba bien visto. Era algo que solo debían soportar los ejecutivos malhumorados como castigo por no tener “habilidades interpersonales”.

Pero esto ha cambiado. Según Marta Siberio, consultora consolidada y coach de ejecutivos en Nueva York, hoy en día ponerse en manos de un coach se percibe como rasgo de un líder sabio, no solo en Estados Unidos, sino en el mundo entero.

“A los líderes que utilizan el coaching se les ve como personas dispuestas a invertir en ellas mismas y desarrollar sus habilidades, sobre todo en tiempos difíciles”, dice. “Es cada vez más habitual ver a líderes negociar el coaching como parte de su paquete retributivo, sobre todo durante su primer año”.

El coaching ejecutivo surgió durante los años 80, cuando las grandes empresas empezaron a reducir sus dimensiones, recortando sus programas internos de desarrollo y recurriendo a consultores externos para solucionar problemas. El coaching se veía como un recurso para aumentar la satisfacción laboral de los empleados, lo que redundaría en más productividad y menos rotación de personal.

Hoy, según Siberio, las organizaciones suelen utilizar el coaching para preparar futuras estrellas y mantener a los líderes al máximo de su efectividad. “Incluso la gente que está en la cima de su profesión necesita aprender. Raras veces tienen a quién recurrir para ayudarles en sus problemas más difíciles”.

En 2009, un informe publicado por la Harvard Business Review concluyó que el coaching cubre un nicho a medio camino entre el asesoramiento técnico y la psicoterapia. Como apunta Siberio: “Cuando imparto coaching no enseño a la gente. Sé que cada líder necesita determinadas habilidades, pero no las revelo desde el primer momento. Quiero ver si la gente puede demostrar que ya posee esas habilidades. Les puedo ayudar a encontrar las respuestas en su interior y a ser más conscientes de ellas. Suena a terapia, pero cuando se trata de temas personales, tengo muy claro dónde están los limites”.

Normalmente, los líderes que recurren a Siberio en busca de orientación profesional pertenecen a una de tres categorías. Los primeros se encuentran inmersos en una crisis, que puede significar un problema financiero grave o conflictos serios con el consejo de administración. “Como la mayoría de los líderes, se sienten solos”, dice. Un segundo grupo se compone de personas ascendidas a un nuevo cargo de responsabilidad, generalmente dependiendo del máximo ejecutivo, que quieren aprovechar al máximo la oportunidad. Y un tercer tipo –menos común– consiste en líderes consolidados que se encuentran en una situación de estancamiento y, explica Siberio, “son lo suficientemente conscientes como para darse cuenta de que ellos pueden ser en parte responsables de esa situación”.

A raíz de su experiencia en organizaciones de ayuda en Rusia y como comisaria adjunta en el Departamento de Sanidad de la Ciudad de Nueva York, Siberio conoce de primera mano los retos a los que se enfrentan los altos directivos. Comprende que la formulación de políticas puede plantear dificultades especiales. “Aquí es donde veo a mucha gente fallar, sobre todo aquellos que han ido ascendiendo desde abajo”, dice. “No saben cómo plasmar sus habilidades a la hora de tomar decisiones”. Como coach, ella puede ayudarles: conoce diferentes estilos de liderazgo, conoce la literatura y sabe cómo encontrar soluciones personalizadas.

El coaching ejecutivo crece con fuerza tanto en los mercados desarrollados como en los emergentes. Según un estudio realizado en 2012 por la International Coach Federation, una organización global sin ánimo de lucro, hay más de 47.000 coaches profesionales en todo el mundo. La máxima concentración per cápita se da en Australia y Nueva Zelanda pero donde más crece es en América Latina y el Caribe, lo que refleja la entrada de la profesión en nuevos mercados. Los ingresos anuales totales derivados del coaching en todo el mundo se han disparado hasta casi 2.000 millones de dólares.

Aunque la efectividad del coaching se considera algo anecdótica y no ha sido estudiada extensamente, existen algunos datos. En 2011, la American Management Association realizó una encuesta de ámbito nacional entre altos directivos y ejecutivos de 230 organizaciones para saber qué opinaban las organizaciones del coaching que recibían. “Nosotros también ofrecemos coaching ejecutivo y queríamos comprender mejor qué valor le atribuían”, dice Sandi Edwards, directora de la división empresarial de la asociación.

La pregunta clave fue la siguiente: en términos generales, ¿cuál es su valoración del impacto del coaching que se imparte en su organización? Los resultados: “muy eficaz”, 26%; “medianamente eficaz”, 62%; “no eficaz”, 12%.

Edwards afirma que, con todo, el coaching no ha suplantado al mentoring.De hecho, desempeñan papeles distintos. Un mentor suele ser alguien que trabaja en la misma organización y a quien se puede recurrir para recibir un asesoramiento informal. En cambio, un coach ejecutivo suele ser una persona externa que ofrece “nuevas formas de entender el mundo”.

Además, el mentoring y el coaching tienen horizontes temporales distintos. “El coaching tiene un principio, un desarrollo y un final”, dice Edwards. “El mentoring puede durar para siempre”.
¿Cómo encontrar un buen coach? Aunque algunas empresas prefieren contratar a personas acreditadas por un programa certificado, Edwards no considera imprescindible una licenciatura o una certificación concreta. Puede ser más importante encontrar a un coach que tenga la experiencia específica que a nosotros nos falta –por ejemplo, liderazgo en la región Asia-Pacífico– y que garantice una confidencialidad absoluta.

“Lo más importante es que encaje”, dice Edwards. “En la reunión inicial tiene que haber un contacto emocional. Si encajan bien, probablemente será una experiencia positiva”.

Para que el coaching dé resultados satisfactorios debe haber unos objetivos claros, disciplina y tiempo suficiente. “Un coaching de un mes no es suficiente”, dice. “Lo más habitual es una duración de seis meses con dos o tres objetivos intermedios. En algunos casos, lo que se pretende es cambiar patrones de conducta y eso necesita tiempo”.