Цифровое будущее и повышение эффективности SKF
Когда Аджай Наик переехал из Индии в Швецию в 2017 году, чтобы возглавить завод SKF в Гётеборге, на производстве было множество проблем. Вы узнаете, как он и его команда обратили проблемы в успех.
На заводе SKF в Гётеборге в 2017 году произошёл беспрецедентный всплеск спроса на продукцию — как раз в тот момент, когда на нём происходила реорганизация IT-систем. К лету количество невыполненных заказов всё нарастало, и острая нехватка персонала привела к срочному поиску временных сотрудников.
«Мы просто не были готовы к этому, — говорит Аджай Наик, управляющий директор и региональный менеджер SKF в Швеции. — В нормальных условиях мы могли бы справиться с постепенным ростом спроса, но рынок резко пошёл вверх как раз тогда, когда мы решали внутренние проблемы».
Наик проработал в SKF в Индии 30 лет и имел опыт решения сложных производственных задач. Когда он приехал в Швецию в 2017 году, чтобы попытаться стабилизировать ситуацию, он использовал этот опыт. Был назначен антикризисный менеджер и эксперт по цепочкам поставок и даже была организована «кризисная комната» для обсуждения чрезвычайных ситуаций. К концу 2017 года самые тяжёлые последствия кризиса миновали, и начался период преобразований, который укрепил позиции завода SKF в Гётеборге как мирового лидера в области эффективности производства. В 2021 году Европейская организация по качеству присвоила Наику звание «Европейский лидер в области качества (EQL)».
На заводе SKF в Гётеборге в 2017 году произошёл беспрецедентный всплеск спроса на продукцию — как раз в тот момент, когда на нём происходила реорганизация IT-систем. К лету количество невыполненных заказов всё нарастало, и острая нехватка персонала привела к срочному поиску временных сотрудников.
«Мы просто не были готовы к этому, — говорит Аджай Наик, управляющий директор и региональный менеджер SKF в Швеции. — В нормальных условиях мы могли бы справиться с постепенным ростом спроса, но рынок резко пошёл вверх как раз тогда, когда мы решали внутренние проблемы».
Наик проработал в SKF в Индии 30 лет и имел опыт решения сложных производственных задач. Когда он приехал в Швецию в 2017 году, чтобы попытаться стабилизировать ситуацию, он использовал этот опыт. Был назначен антикризисный менеджер и эксперт по цепочкам поставок и даже была организована «кризисная комната» для обсуждения чрезвычайных ситуаций. К концу 2017 года самые тяжёлые последствия кризиса миновали, и начался период преобразований, который укрепил позиции завода SKF в Гётеборге как мирового лидера в области эффективности производства. В 2021 году Европейская организация по качеству присвоила Наику звание «Европейский лидер в области качества (EQL)».
Несколько мер в качестве первых шагов на пути преобразований
Первый этап преобразований начался в январе 2018 года и длился до лета 2019 года — период, который Наик называет «нормализацией». Пока отлаживалась IT-система, на заводе внедрили ручную систему управления цепочками поставок. Использовались предложения сотрудников, как лучше снизить уровень напряжённости и стресса на производстве. Менеджеры стали больше находиться в цехах. Улучшилась коммуникация, был запущен план значительного сокращения отходов.
Мы сказали, что не будем красить стены и украшать наш мир яркими красками, мы будем украшать его нашими предложениями
Аджай Наик, управляющий директор и региональный менеджер SKF, Швеция
«Мы хотели стать предсказуемыми и повысить надёжность производства, — говорит Наик. — Мы понимали, что из-за своих слишком больших затрат не сможем быть конкурентоспособными. Из кризиса выйти было можно, а вот обеспечить прибыль — нет».
В июне 2019 года начался период решительных действий. Наик организовал курсы для сотрудников по сокращению расходов. Руководство вместе с профсоюзами занимались созданием гибкого графика рабочих смен в зависимости от подъёмов и спадов загруженности завода. Если рабочие места исчезали из-за автоматизации, сотрудники проходили переподготовку или повышали квалификацию, чтобы работать на других участках.
Работа с использованием Кайдзен
Наик представил стратегию «Кайдзен» — подход, впервые применённый в Японии, при котором сотрудники всех уровней совместно работают над постепенным улучшением производственного процесса. Профсоюзы и сотрудники ежемесячно выбирают лучшего «Кайдзера». Стены головного офиса SKF в Гётеборге завешены документами. Это реализованные с момента внедрения этого подхода предложения об улучшениях производства. Их пять тысяч!
«Мы сказали, что не будем красить стены и украшать наш мир яркими красками, мы будем украшать его нашими предложениями, — говорит Наик. — Каждая такая стена даёт нам возможность видеть и оценивать вклад сотрудников».
Первые результаты
К декабрю 2020 года мы смогли избавиться от лишних затрат, заметно выросла рентабельность. При вручении Наику премии EQL представитель Европейской организации по качеству сказал, что его кандидатура была выбрана за его «выдающиеся достижения» в преобразовании завода SKF в Гётеборге. Завод стал одним из трёх лучших заводов в Европе благодаря «последовательному и целеустремлённому руководству и самоотверженности сотрудников завода».
«Успех Наика в Гётеборге представляется ещё более примечательным, если подумать о том, что сотрудники завода SKF одними из первых внедрили ряд новых технологий, — говорит Ники Хоумс, менеджер проекта «Завод будущего SKF», и добавляет — Наик сделал несколько инвестиций в многопоточное производство мирового уровня, а также в решение проблем управления новыми технологиями в части обработки данных и автоматизации. Сотрудники предприятия в Гётеборге очень быстро освоили эти новые технологии, и теперь они готовы двигаться дальше, хотя путь этот непрост».
Первые результаты
К декабрю 2020 года мы смогли избавиться от лишних затрат, заметно выросла рентабельность. При вручении Наику премии EQL представитель Европейской организации по качеству сказал, что его кандидатура была выбрана за его «выдающиеся достижения» в преобразовании завода SKF в Гётеборге. Завод стал одним из трёх лучших заводов в Европе благодаря «последовательному и целеустремлённому руководству и самоотверженности сотрудников завода».
«Успех Наика в Гётеборге представляется ещё более примечательным, если подумать о том, что сотрудники завода SKF одними из первых внедрили ряд новых технологий, — говорит Ники Хоумс, менеджер проекта «Завод будущего SKF», и добавляет — Наик сделал несколько инвестиций в многопоточное производство мирового уровня, а также в решение проблем управления новыми технологиями в части обработки данных и автоматизации. Сотрудники предприятия в Гётеборге очень быстро освоили эти новые технологии, и теперь они готовы двигаться дальше, хотя путь этот непрост».
Глобальная цифровизация SKF
Хоумс руководит процессом цифровизации и повышения эффективности производства почти на 100 заводах SKF по всему миру. Для осуществления этих изменений на других заводах требуется внедрение многих новых технологий и процессов, впервые использованных в Гётеборге, с целью достижения аналогичных результатов.
В основе цифровизации лежит стремление найти правильное соотношение, баланс между технологиями, производственными процессами и людьми. «Только точный баланс этих трёх составляющих позволит SKF раскрыть весь потенциал информационных технологий для улучшения производственных процессов, — говорит Хоумс. — Для этого все сотрудники компании должны быть готовы к участию в процессе трансформации. Они должны быть открыты к изменениям, оптимизации и стандартизации процессов, к выбору правильных технологий в соответствии с потребностями SKF».
«После определения потребностей бизнеса прежде всего было необходимо выбрать оптимальные для нас технологии, — добавляет он. — Затем стоял вопрос, как правильно внедрять эти технологии, чтобы поддерживать используемые процессы и сотрудников, которые выполняют эти процессы».
Ключевым элементом, быстро улучшающим процессы SKF, является гиперконвергентная инфраструктура (HCI). HCI даёт возможность подразделениям использовать преимущества как облачных технологий, так и локальных вычислительных средств. Вычисления, результаты которых должны использоваться на заводе в реальном времени, могут выполняться непосредственно в цехах, а более сложные задачи можно решать через облако, где по запросу могут использоваться более мощные информационные ресурсы.
Улучшение операции шлифования
В качестве примера Хоумс приводит операцию прецизионного шлифования. «Измерительное устройство оценивает результаты процесса шлифования, используя определённый алгоритм, — говорит он. — По результатам оценки определяется потенциал для улучшения, эта информация передаётся обратно на оборудование, чтобы внести коррективы для дальнейшего повышения качества продукции.
Мы уже много лет могли измерять и корректировать производство с помощью статических алгоритмов. Сегодня HCI позволяет нам непрерывно посылать данные в облако в ходе производства и одновременно выполнять «машинное обучение алгоритмов» для более точной настройки оборудования».
Цифровизация — один из факторов, способствующих созданию производства мирового уровня. Но, по словам Хоумса, фундаментом, на котором можно строить цифровую трансформацию, станет повышение эффективности работы заводов SKF. Его команда руководит заводами и курирует их до тех пор, пока они не пройдут сертификацию после выполнения определённых условий.
«Сначала мы должны улучшить и стандартизировать наши производственные процессы, — говорит Хоумс. — А уже после этого мы переходим к цифровизации. В противном случае мы рискуем оцифровать процесс, по-прежнему содержащий неоптимальные решения, что делает решения более сложными и менее эффективными».
Трансформация — непрерывный процесс
«Аджай и его команда в Гётеборге применили этот структурированный подход и сертифицировали все подразделения завода в соответствии с производственной системой SKF. Они тесно сотрудничали со всем производственным персоналом в ходе этих изменений — вот что обеспечило такой успех в Гётеборге в последние годы, — добавляет Хоумс. — У Наика почти не остаётся времени на отдых — он ищет новые решения, чтобы внедрить их и украсить свою стену улучшениями «Кайдзен». Подготовка его завода к изменениям, особенно с точки зрения цифровизации, — непрерывный процесс, который должен продолжаться по мере развития технологий».
«Мы хотим создать организацию, по-настоящему ориентированную на клиентов, поэтому мы должны следовать своей «дорожной карте». Для этого необходимо не только снижать затраты, но и повышать ценность, — поясняет Наик. — Это означает, что мы должны уделять больше внимания управлению ресурсами и дальнейшему развитию наших компетенций на пути к цифровизации. Значит, в процесс изменений будет вовлекаться всё больше людей, и будет укрепляться наша культура ответственности. Таким мне видится наш путь».
