Manufacturing

L’avenir Lean et digitalisé de la production chez SKF

Lorsque Ajay Naik quitte l’Inde pour prendre la direction de l’usine SKF de Göteborg, en Suède, en 2017, celle-ci est aux prises avec de multiples difficultés. Voici comment lui et son équipe sont parvenus à triompher des problèmes et à redresser la situation.

Sur le même sujet

Ajay Naik, directeur général et directeur national de SKF Suède.

En 2017, l’usine SKF de Göteborg doit faire face à une hausse sans précédent de la demande mondiale au moment même où une refonte des systèmes informatiques est en cours. L’été arrivé, les commandes s’accumulent et une grave pénurie de main-d’œuvre impose le recours urgent à des intérimaires.

« Nous n’étions absolument pas prêts, reconnaît Ajay Naik, directeur général et directeur national de SKF Suède. En temps normal, nous pouvions faire face à une augmentation régulière de la demande, mais, là, le marché a connu une forte hausse au moment même où nous rencontrions des problèmes en interne. »

Ajay Naik a travaillé pendant 30 ans chez SKF en Inde où il a acquis de l’expérience dans la gestion des difficultés rencontrées dans la production. Quand il arrive en Suède en 2017, il met à profit cette expérience : il nomme un manager pour s’occuper de la crise, recrute un expert de la chaîne logistique et met en place un centre de crise pour tenter de stabiliser la situation. À la fin de l’année, le pire est passé, mais une période de transformation a commencé, qui va consolider la position de leader mondial en matière de performances de l’usine SKF de Göteborg. En 2021, l’European Organization for Quality décerne à Ajay Naik son prix European Quality Leader 2020 pour son action.

En 2017, l’usine SKF de Göteborg doit faire face à une hausse sans précédent de la demande mondiale au moment même où une refonte des systèmes informatiques est en cours. L’été arrivé, les commandes s’accumulent et une grave pénurie de main-d’œuvre impose le recours urgent à des intérimaires.

« Nous n’étions absolument pas prêts, reconnaît Ajay Naik, directeur général et directeur national de SKF Suède. En temps normal, nous pouvions faire face à une augmentation régulière de la demande, mais, là, le marché a connu une forte hausse au moment même où nous rencontrions des problèmes en interne. »

Ajay Naik a travaillé pendant 30 ans chez SKF en Inde où il a acquis de l’expérience dans la gestion des difficultés rencontrées dans la production. Quand il arrive en Suède en 2017, il met à profit cette expérience : il nomme un manager pour s’occuper de la crise, recrute un expert de la chaîne logistique et met en place un centre de crise pour tenter de stabiliser la situation. À la fin de l’année, le pire est passé, mais une période de transformation a commencé, qui va consolider la position de leader mondial en matière de performances de l’usine SKF de Göteborg. En 2021, l’European Organization for Quality décerne à Ajay Naik son prix European Quality Leader 2020 pour son action.

Ajay Naik, directeur général et directeur national de SKF Suède.

Première phase de la transformation

La première phase de la transformation commence en janvier 2018 et se poursuit jusqu’à l’été 2019. Pour Ajay Naik, cette période est celle de la « normalisation ». Le temps que le système informatique soit débogué, un système de logistique manuel est mis en place. Les collaborateurs proposent des initiatives pour réduire le stress. Les cadres sont plus présents dans l’usine. La communication s’améliore et un programme destiné à réduire considérablement le gaspillage est lancé.

Nous avons décidé de ne pas peindre nos murs en couleur, mais de décorer notre univers avec les améliorations apportées.

Ajay Naik, directeur général et directeur national de SKF Suède

« Nous voulions devenir prédictibles et vraiment fiables. Nous avions aussi compris que nos coûts étaient excessifs, il nous était impossible d’être compétitifs. On pouvait sortir de la crise, mais on ne serait jamais rentable avec des marges aussi faibles. »

En juin 2019, le coup d’envoi de la phase d’exécution est lancé. Ajay Naik organise des ateliers pour former les équipes à la réduction des coûts inutiles. La direction dialogue avec les syndicats en vue d’assouplir la configuration des équipes pendant les périodes de reprise et de ralentissement du cycle économique. Là où les missions ne sont plus adaptées en raison de l’automatisation, les collaborateurs se recyclent ou montent en compétences.

Application de la méthode Kaizen

Ajay Naik met en place une stratégie Kaizen, une démarche créée au Japon via laquelle les collaborateurs à tous les niveaux contribuent à l’amélioration progressive d’un processus de fabrication. À Göteborg, le meilleur « Kaizer » est élu chaque mois par les syndicats et le personnel.

Les murs de l’usine SKF sont couverts des plus de 5 000 améliorations réalisées depuis la mise en œuvre de cette stratégie. « Nous avons décidé de ne pas peindre nos murs en couleur, mais de décorer notre univers avec les améliorations apportées. Tous les murs sont ainsi, pour que chacun puisse voir et saluer les contributions de tout le monde. »

Les résultats commencent à poindre

Niki Homes, responsable Future Factory chez SKF.

En décembre 2020, les coûts superflus ont été notoirement réduits et les marges de l’usine se sont considérablement améliorées. En remettant à Ajay Naik son prix EQL, l’European Organization for Quality a souligné que celui-ci avait été distingué pour sa « réussite remarquable » dans la transformation du site SKF de Göteborg, devenu depuis l’une des trois usines les plus performantes d’Europe, grâce à son « leadership cohérent et déterminé, et à une équipe et un personnel très impliqués. »

Sa réussite à Göteborg est d’autant plus notable que l’usine SKF a été l’une des premières à intégrer un éventail de nouvelles technologies, explique Niki Homes, responsable de la Future Factory chez SKF : « Il a réalisé plusieurs investissements dans des canaux de fabrication de top niveau tout en relevant les défis liés aux nouvelles technologies dans les domaines de la gestion des données et de l’automatisation. Le site de Göteborg a appris à maîtriser ces nouvelles technologies très vite et est ouvert à d’autres développements, même si ce n’est pas toujours facile. »

Les résultats commencent à poindre

En décembre 2020, les coûts superflus ont été notoirement réduits et les marges de l’usine se sont considérablement améliorées. En remettant à Ajay Naik son prix EQL, l’European Organization for Quality a souligné que celui-ci avait été distingué pour sa « réussite remarquable » dans la transformation du site SKF de Göteborg, devenu depuis l’une des trois usines les plus performantes d’Europe, grâce à son « leadership cohérent et déterminé, et à une équipe et un personnel très impliqués. »

Sa réussite à Göteborg est d’autant plus notable que l’usine SKF a été l’une des premières à intégrer un éventail de nouvelles technologies, explique Niki Homes, responsable de la Future Factory chez SKF : « Il a réalisé plusieurs investissements dans des canaux de fabrication de top niveau tout en relevant les défis liés aux nouvelles technologies dans les domaines de la gestion des données et de l’automatisation. Le site de Göteborg a appris à maîtriser ces nouvelles technologies très vite et est ouvert à d’autres développements, même si ce n’est pas toujours facile. »

Niki Homes, responsable Future Factory chez SKF.

La transformation digitale de SKF dans le monde

Niki Homes est chargé de piloter la transformation Lean et digitale de la centaine d’usines SKF dans le monde. Ces changements nécessitent l’intégration d’un grand nombre des nouvelles technologies et des nouveaux processus expérimentés à Göteborg et sur d’autres grands sites dans le monde. L’ambition est de parvenir à des résultats comparables.

La volonté de trouver le bon équilibre entre la technologie, les processus et les ressources humaines est au cœur de la transformation digitale. Seul un bon équilibre entre ces trois éléments permettra à SKF de libérer le potentiel de puissance des données dans le but d’améliorer ses processus, estime Niki Homes. Il s’agit notamment de sensibiliser l’ensemble du Groupe afin que tous les participants soient prêts à accepter le changement en optimisant et standardisant les processus et en sélectionnant la technologie la plus adaptée pour répondre aux besoins de SKF.

« Après avoir défini les besoins de l’entreprise, la première étape a consisté à déterminer la technologie qui nous convenait le mieux. La question ensuite est de décider comment assimiler cette technologie pour accompagner nos processus et ceux qui les mettent en œuvre. »

L’infrastructure hyperconvergée (HCI) est l’une des technologies qui améliorent rapidement les processus de SKF. Elle permet aux collaborateurs d’exploiter les avantages de la technologie du Cloud et de la puissance de calcul sur site. Les calculs requis en temps réel dans l’usine peuvent être effectués directement sur place, tandis que des tâches plus complexes peuvent être exécutées via le Cloud, où une plus grande puissance de calcul est disponible à la demande.

L’amélioration de la rectification

Niki Homes cite l’exemple de la rectification de précision. Une machine de mesure calcule les résultats de l’opération de rectification à l’aide d’un algorithme. Elle décèle un potentiel d’amélioration et envoie l’information à la rectifieuse afin que celle-ci renforce la qualité du produit en apportant une correction.

« Depuis de nombreuses années, nous avons la possibilité de mesurer et d’agir grâce à des algorithmes statiques. Aujourd’hui, l’HCI nous permet de télécharger en continu les données du processus de fabrication en direct dans le Cloud et de parfaire continuellement et dynamiquement nos algorithmes d’apprentissage automatique afin qu’ils proposent des corrections encore plus précises. »

La digitalisation est l’un des moyens de parvenir à une production de haut niveau. Néanmoins, précise Niki Homes, la transformation digitale s’appuiera sur le socle de la transformation Lean des usines SKF.

Son équipe guide et accompagne les sites jusqu’à leur certification une fois tous les critères remplis. « Nous devons d’abord améliorer et standardiser nos processus. Ensuite, nous entamerons la digitalisation. Sinon nous courons le risque d’avoir numérisé un processus encore producteur de gaspillage, ce qui rendra les solutions plus complexes et moins efficaces. »

La transformation est un processus continu

« Ajay et son équipe à Göteborg ont appliqué cette méthode structurée : d’abord, mettre toutes les parties de l’usine en conformité avec le système de production SKF et collaborer étroitement avec tous ceux concernés par la fabrication afin que la transformation puisse prendre forme. Toutes ces actions ont contribué à la réussite remarquable de l’usine de Göteborg ces dernières années. »

Quant à Ajay Naik, il cherche sans répit de nouvelles améliorations pour compléter ses murs Kaizen. Préparer son usine au changement, notamment du point de vue digital, est un processus continu qui doit se poursuivre à mesure que la technologie évolue, estime-t-il : « Nous voulons bâtir une organisation véritablement axée sur le client. Nous devons donc suivre notre feuille de route, pour réduire les coûts certes, mais aussi pour ajouter de la valeur. Nous devons par conséquent nous concentrer davantage sur la gestion de l’approvisionnement et sur la poursuite du développement de nos compétences futures dans le processus de digitalisation. Cela passe par un plus nombre d’agents du changement et le renforcement de notre culture de responsabilisation. C’est la voie que nous suivons. »