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Satisfaction et prospérité

Les faits sont là : les collaborateurs optimistes et engagés sont plus productifs et sont essentiels à la réussite de leur entreprise.

Par Allison Jackson Photo Robin Boyden

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En bref

Le coût du désengagement  

D’après Gallup, il existe un lien étroit entre le niveau d’engagement du personnel et les résultats de l’entreprise telles que la rentabilité et la productivité.

L’institut de recherche a constaté que les structures avec 9,3 colla­borateurs « engagés » par collaborateur « activement désengagé » présentaient en 2010 et 2011 un bénéfice par action 147 % supérieur à leurs concurrentes. Toutefois, les entreprises avec 2,6 salariés « engagés » par salarié « activement désengagé » affichaient un bénéfice par action inférieur de 2 % à leurs rivales. Pourquoi ? Parce qu’il y a plus de probabilité que les employés « désengagés » soient en arrêt maladie, volent l’entreprise et démissionnent.

Sur le plan national, Gallup estime que les collaborateurs « activement désengagés » coûtent jusqu’à 410 milliards d’euros par an aux États-Unis. En Allemagne, ce chiffre s’élève entre 112 et 138 milliards d’euros par an contre 65 à 87 milliards d’euros en Grande-Bretagne.

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Le truisme selon lequel des employés heureux sont des collaborateurs productifs commence lentement à s’imposer parmi les dirigeants d’entreprise du monde entier.

Un nombre croissant de sociétés investissent dans le bien-être physique et psychologique de leur personnel afin d’améliorer son rendement et, en dernier lieu, leur propre bilan. Leur stratégie varie de la présence d’un baby-foot à la distribution gratuite de bières le vendredi en passant par une salle de gym privée sur le lieu de travail ou des fêtes en interne. Leur objectif est cependant le même : doper la productivité en favorisant la santé et la satisfaction des collaborateurs.

Cette idée semble excellente en théorie, mais ces mesures produisent-elles des résultats tangibles pour les entreprises ?

D’après Shawn Achor, directeur général du cabinet-conseil de recherche appliquée Good Think, c’est le cas. Dans son ouvrage, The Happiness Advantage, il fait référence à une multitude d’études qui montrent que les collaborateurs optimistes sont plus performants, et de beaucoup, que leurs collègues pessimistes dans toute une variété de secteurs industriels. « Les données ne pourraient montrer plus clairement que ce type de politique est toujours bénéfique aux entreprises », indique Shawn Achor, qui enseigne et fait des recherches sur la psychologie positive sur le lieu de travail.

Par exemple, souligne-t-il, les commerciaux optimistes réalisent souvent un chiffre d’affaires supérieur de 56 % à leurs homologues pessimistes tandis que les médecins de nature optimiste font preuve de trois fois plus d’intelligence et d’inventivité que leurs collègues d’humeur neutre. « Une foule de données montre que les collaborateurs satisfaits ont une plus forte productivité, vendent davantage, sont plus performants dans des postes de direction, sont mieux notés sur le plan du rendement et sont mieux rémunérés. »

Malgré la profusion d’études étayant le lien entre le contentement des collaborateurs et leur productivité, la plupart des entreprises sont à la traîne sur le plan de la mise en œuvre de mesures destinées à améliorer le bien-être général de leur personnel. La dernière étude consacrée à la situation sur le lieu de travail dans le monde et réalisée par le cabinet de recherche américain Gallup a découvert que 13 % seulement des employés dans 142 pays « s’engageaient » dans leur travail, tandis que 87 % (!) se sentaient « désengagés » ou « activement désengagés ».

Les collaborateurs qui s’investissent sont motivés, ceux qui ne le font pas se contentent de tuer le temps et ceux qui sont « activement désengagés » cherchent à faire du tort à l’entreprise. Les résultats sous-entendent « qu’au niveau planétaire, le travail est plus souvent une source de frustration que de satisfaction, conclut Gallup. Ils montrent également que de nombreux lieux de travail dans le monde entier sont moins productifs et moins sûrs qu’ils ne devraient l’être. »
Certaines entreprises l’ont compris. Adobe Systems, que le magazine Forbes répertorie parmi les lieux de travail les plus agréables des États-Unis, a mis en place un éventail de mesures tels que les horaires flexibles, des programmes de bien-être et d’autres activités sociales afin de stimuler le bien-être général de ses quelque 11 000 salariés dans le monde.

Son objectif est de « créer un environnement permettant aux individus de réussir tout en contribuant au succès de l’entreprise ».

Il y a trois ans, Adobe Systems est allé encore plus loin en remplaçant ses archaïques entretiens d’évaluation annuels par un système informel qui permet aux cadres de renseigner en temps réel leurs collaborateurs sur leur évolution. « La procédure annuelle consommait un temps excessif, était redoutée tant par les managers que par les employés, et avait pour conséquence un pic de départs volontaires dans les mois qui suivaient, précise Adobe. Elle était plutôt centrée sur le rendement passé que sur les progrès à venir de l’individu. »

On estime que le nouveau système a résulté en une baisse stable des départs volontaires et a permis aux cadres d’Adobe d’économiser près de 80 000 heures, temps qu’ils consacraient auparavant aux entretiens d’évaluation.
Accroître la satisfaction des salariés ne requiert pas nécessairement un investissement d’ordre financier.  Une étude montre que le simple fait d’envoyer et de recevoir des courriels peut améliorer le sentiment de cohésion sociale des employés et avoir un impact non négligeable sur leur rendement.

Le Massachusetts Institute of Technology aux États-Unis a analysé la circulation des e-mails et les performances financières de 2 600 salariés d’IBM et a découvert que ceux qui entretenaient une correspondance électronique soutenue avec leur supérieur et leurs collègues faisaient entrer plus d’argent chez IBM, une moyenne de 948 dollars (747 euros) par courriel, que ceux qui gardaient leurs distances.

Ce résultat n’étonne pas Sue Langley, spécialiste de l’intelligence émotionnelle et de la psychologie positive en Australie. « Quand on crée un environnement favorisant l’épanouissement, salariés et production s’épanouissent », estime l’Australienne qui est également directrice générale du cabinet de conseil et de formation Emotional Intelligence Worldwide.

Mais elle souligne que la psychologie positive n’est pas « de ne pas prêter attention » aux problèmes sur le lieu de travail et « de faire semblant d’être heureux ». Elle consiste plutôt à créer un peu plus d’équilibre. Et, à en croire son expérience, ça marche. Elle raconte que l’un de ses clients, une entreprise australienne de 8 000 salariés environ, a constaté une baisse de 40 % des arrêts de maladie et un triplement de ses revenus après avoir mis en place des stratégies visant à favoriser un lieu de travail plus positif.

Néanmoins, les stratégies donnent de moins bons résultats quand les entreprises ne s’enquièrent pas des desiderata de leurs salariés. « Beaucoup d’entreprises entreprennent des choses au hasard plutôt que de demander à leurs collaborateurs ce que, eux, veulent, atteste Tyna Taskila, chercheuse en chef au cabinet de recherche appliquée The Work Foundation en Grande-Bretagne. Pour s’assurer de l’engagement des employés, il faut les impliquer dans le processus dès le départ, au moment où on planifie et met en œuvre les programmes de bien-être. »

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