„Wissen ist Macht“ war nie relevanter als heute in unserer globalisierten wettbewerbsintensiven und hoch entwickelten Geschäftswelt. Kein Wunder, dass Wissensmanagement da von entscheidender Bedeutung istDer griechische Philosoph Sokrates hat einmal gesagt: „Das einzig Gute ist Wissen und das einzig Schlechte ist Ignoranz.“ In unserer heutigen Geschäftswelt ist das Wissen die eigentliche Triebkraft hinter Produktentwicklung und steigenden Käuferansprüchen.

In den Anfängen der Industrialisierung waren Rohstoffe, Arbeitskräfte und Kapital die wesentlichen Produktionsfaktoren. Heute sind die meisten der Ansicht, dass das Wissen an diese Stelle getreten ist, sagt Gerard Schram, der bei @ptitude, einem Technologieprojekt innerhalb des Geschäftsbereichs SKF Service Division für das Wissensmanagement verantwortlich ist.

„Immer mehr Leute arbeiten mit dem Kopf statt mit den Händen, um etwas zu produzieren. SKF entwickelt sich beispielsweise zunehmend zu einem Anbieter von kompletten Lösungen in Form von innovativen Produkten und Dienstleistungen und sieht sich nicht mehr ausschließlich in der Rolle des Produzenten. Wissensmanagement zielt darauf ab, unsere „Wissensarbeiter“ so produktiv wie möglich zu machen.

Schram definiert Wissensmanagement als ein strukturiertes Konzept zur Schaffung, Vertiefung und Weitergabe von Wissen mit dem Ziel, die geschäftliche Leistung zu erhöhen.

Die Entwicklung neuer Produkte
Dr. Jan Grzonka leitet im Geschäftsbereich „Household Products“ des internationalen Konsumgüterunternehmens Sara Lee die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Das Wissen um den Endverbraucher ist hier von entscheidender Bedeutung.

„Sara Lee setzt Wissensmanagement vorrangig ein, um den absolut wichtigsten Geschäftsprozess, die Entwicklung neuer Produkte, zu beschleunigen und zu verbessern“, sagt Grzonka. „Deshalb haben wir eine Reihe von praktischen Instrumenten entwickelt, die multidisziplinären Projektteams bei der Optimierung ihrer internen und externen Informationsbeschaffung, bei der bewussten und kontinuierlichen Nutzung des eigenen Gruppenlernprozesses sowie bei der effizienten Weitergabe ihres neu erworbenen Wissens an Kollegen helfen. Mit anderen Worten, diese Instrumente fördern den Lernprozess sowohl vor und nach einem Projekt, als auch währenddessen.“

Zunehmender Druck
Brad Vigers ist ein führendes Mitglied des Teams, das bei Shell International Exploration & Production (Shell EP) für das Wissensmanagement zuständig ist. Shell EP befasst sich hauptsächlich mit dem Know-how für die Erkundung und Erschließung neuer Erdöl- und Erdgasvorkommen und weniger mit Verbraucher-Know-how. Seiner Ansicht nach hat das Thema Wissensmanagement in den letzten 20 Jahren an Bedeutung zugenommen, weil die Unternehmen dem ständig steigenden Druck ausgesetzt sind, effizienter, flexibler und anpassungsfähiger zu werden und neue Arbeitsmethoden zu entwickeln.

„Das Veränderungstempo ist heutzutage so hoch und die Konkurrenten sind so aktiv, dass wir einfach in der Lage sein müssen, rasch zu reagieren“, meint Vigers.

Wie Vigers erklärt, betrachtet Shell EP Wissensmanagement aus drei verschiedenen Blickwinkeln – Menschen, Prozesse und Technologie beziehungsweise Instrumente –, wobei stets die geschäftlichen Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen. „Alles, was wir tun, muss diesen Bedürfnissen gerecht werden“, sagt er.

Woher kommt das Wissen? Schram von SKF nennt als Beispiel den Erwerb neuer Geschäftsfelder, die Einstellung neuer Mitarbeiter, die Zusammenarbeit mit Universitäten, die interne Forschung und Entwicklung, die Durchführung von Experimenten und so weiter. Darüber hinaus ist es im Zeitalter der Informationsüberflutung sicherlich kein Problem, sich neue Kenntnisse anzueignen. Sie dagegen im Unternehmen zu halten und in innovative und nützliche Produkte oder Dienstleistungen umzuwandeln, kann schon schwieriger sein. Es kommt vor allem darauf an, dass die Leute ihr Wissen und ihre Erfahrungen intern austauschen.

„Es gibt im Wesentlichen zwei Arten von Wissen – Know-how, das sich im Kopf der Leute befindet, und veröffentlichte Informationen“, stellt Schram fest. Seiner Meinung nach soll die Infrastruktur eines guten Wissensmanagements in der Lage sein, beide Arten von Wissen zu vermitteln. „Man muss Leute mit anderen Leuten zusammenbringen, damit sie im Rahmen von internen Schulungen, Intranetkommunikation und Besprechungen ihre Erfahrungen austauschen können. Außerdem gilt es, die Leute mit Informationen in Kontakt zu bringen.“

Vigers unterscheidet zwischen verborgenem und offiziellem Wissen. „Die Leute wissen oft nicht, was wie wissen. Wenn ein Unternehmen versucht, das verborgene Wissen hervorzulocken, kommen oft richtige Schätze zu Tage“, sagt er.

Schram gibt zu, dass es manchmal ein Problem ist, die Leute zur Weitergabe ihres Wissens zu bewegen. „Man muss eine Kultur des Wissensaustauschs aufbauen, so dass der Wissensaustausch zu einem festen Bestandteil der täglichen Routinen wird. In einem technischen Unternehmen wie SKF versuchen die Ingenieure, ihre eigenen Lösungen zu finden. Sie sind sicherlich bereit, aber nicht darauf trainiert, ihre Kenntnisse und Erfahrungen an andere weiterzugeben.“

Laut Schram ist es wichtig, Barrieren abzubauen und herauszufinden, wer bereit ist, sein Wissen mit anderen zu teilen. „Auf einem bestimmten Gebiet Experte zu sein, kann sich als sehr nützlich erweisen. Wenn man darüber hinaus den indirekten internen Wert dieses Wissens deutlich machen kann, ist einem das Engagement der Mitarbeiter und Vorgesetzten gewiss.“

Vigers stimmt zu: „Wissen zu besitzen, bedeutet Macht. Es gilt, allen klar zu machen, dass Wissen zu den wenigen Gütern gehört, die durch Weitergabe an Wert gewinnen können.“

Probleme lösen
Zur Förderung des Wissensaustauschs hat Shell EP weltweit 250 professionelle Experten beziehungsweise interne Berater benannt, die 15 volle Arbeitstage pro Jahr damit verbringen dürfen, Kollegen in allen Bereichen des Unternehmens bei speziellen Problemen behilflich zu sein –im Rahmen von persönlichen Besuchen und/oder auf elektronischem Weg.

Wie Vigers sagt, haben die Instrumente und Prozesse des Wissensmanagements bei Shell EP in erster Linie den Vorteil, dass sie auf weltweit verstreuten natürlichen Gemeinschaften aufbauen. Er glaubt nicht an die Einrichtung von Datenbanken zur Ermittlung bestimmter Kenntnisse. „Man stellt immer wieder fest, dass die Leute solche Datenbanken gar nicht abfragen, wenn sie auf der Suche nach konkreten Informationen sind. Wir wollen freie, offene Diskussionen und freiwillige Programme, kein „Top-down“-Konzept.“

Das Unternehmen hat deshalb „Chat Rooms“ in seinem Intranet eingerichtet, die von den 15.000 Technikern weltweit fleißig genutzt werden. Jeden Tag werden 200 bis 300 Fragen und Antworten in zwölf verschiedenen Netzwerken verschickt, die sich an unterschiedliche Arbeitsbereiche oder -gemeinschaften wenden.

Ein anderes wertvolles Instrument des Wissensaustauschs sind Artikel in Medien wie etwa Kundenzeitschriften. „Ein Artikel, der eine Story erzählt, bleibt besser im Gedächtnis haften als einzelne Fakten. Die Leser können den Inhalt selbst interpretieren und daraus lernen. Die Storys müssen jedoch gut geschrieben sein und von tatsächlichen Situationen und Menschen handeln, damit sie nicht als Predigt abgestempelt werden“, kommentiert Dr. Grzonka.

Shell EP hält es manchmal für unvermeidlich, firmeneigenes Wissen an Subunternehmen weiterzugeben, obwohl die Gefahr besteht, dass dieses Wissen eventuell in die Hände der Konkurrenz gelangt. „Aber man muss sich die Frage stellen“, so Vigers, „ob man einem Unternehmen, das für einen arbeitet, wirklich verschweigen sollte, was man über ein bestimmtes Verfahren weiß? Es könnte dazu führen, dass man letztendlich mehr Geld für die zu erbringende Leistung ausgeben muss, wenn man das entsprechende Wissen für sich behält.“