Nicht was man tut, zählt, sondern wie man es tut – sagen heute viele führende Köpfe aus der Wirtschaft. Dies gilt ganz besonders für den Bereich Service und Vertrieb.Vorbei sind die Zeiten, als sich Produkte allein aufgrund ihres Rufs und ihrer Marke verkaufen ließen. Die heutige Industrie hat mit zunehmendem Wettbewerb auf Binnen- und Weltmärkten, immer rascheren technischen Veränderungen, kürzerer Lebensdauer der Produkte und einer abnehmenden Markentreue zu kämpfen. Dabei spielt der Service eine immer größere Rolle.
„Der wahre Wettbewerbsvorteil liegt in einer Kombination aus treuen Kunden, engagierten Kunden und einer überlegenen Logistik“, sagt Professor Martin Christopher, Vorsitzender und Leiter des Centre for Logistics and Transportation an der britischen Cranfield School of Management und eine Kapazität auf diesem Gebiet. Die Logistik war bisher wenig beachtet als Quelle für Wettbewerbsvorteile.

    Da Komponentenbeschaffung und Produktvertrieb immer komplizierter werden, steigen auch die Anforderungen an die Logistik. Eine schlecht funktionierende Versorgungskette führt unter Umständen zum Zusammenbruch ganzer Wirtschaftsbereiche, während effektiv betriebene Logistik die Gesamtkosten senken, die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen und den Service gegenüber den Kunden verbessern kann.

    Aus diesem Grund ist Logistik so wichtig geworden und umfaßt alles, vom Einkauf über Materialplanung und Verkauf bis zu Herstellung und Vertrieb.

    Christopher formuliert das so: „Es geht darum, die Bedürfnisse des Endverbrauchers möglichst kostengünstig zu befriedigen, indem die Kauf- und Lieferprozesse miteinander verknüpft werden.“ Dies erfordert einen freien Informationsfluß durch die gesamte Versorgungskette hindurch und die Schaffung von Verfahren innerhalb der Organisation, mit denen die Nachfrage reibungslos an „Just-in time“-Lieferungen geknüpft werden kann.

    Wie Christine Rowat, stellvertretende Leiterin des in Großbritannien ansässigen Institute of Logistics sagt, kommt der Logistik eine immer wichtigere Rolle bei der Integration aller Aspekte zu. Ein Unternehmen muß erkennen, daß sich unterschiedliche Bereiche der Versorgungskette gegenseitig beeinflussen, und daß die Interaktionen unter strategischen Gesichtspunkten analysiert werden müssen.

    Als Unterhehmer soll man sich von der tatsächlichen Nachfrage und nicht von Prognosen steuern lassen, betont Christine Rowat und fügt hinzu: „Ein sicherer Weg zur Verbesserung der Effizienz in einem Unternehmen ist, die Absatzprognosen gegenüber der internen Logistik transparent zu machen. Das Verkaufsteam trägt auf diese Weise eine größere Verantwortung für die eigenen Absatzprognosen, auf die sich auch die fertigungsbezogenen Entscheidungen stützen“.

    Dieser Ansatz steht im Zusammenhang mit dem Konzept der „Just-in time“-Fertigung, die auf eine Senkung der Lagerhaltungskosten sowie auf eine flexiblere Anpassung an die Kundenbedürfnisse abzielt. Die Idee ging ursprünglich von japanischen Automobilherstellern aus und hat dazu geführt, daß nun auch andere Industriezweige die Vorzüge der „Just-in-time“-Produktion kennenlernen, statt wie bisher auf die traditionelle „Just-in-case“-Fertigung zu bauen, bei der man „für alle Fälle“ große, kostspielige Läger unterhält.
Vertrieb als Schlüsselfaktor

Im Rahmen dieser zeitbezogenen Produktionsphilosophie verlagert sich der Schwerpunkt auf die Effizienz des Vertriebsnetzes. Belieferung wird nicht mehr nur als Beförderung eines Produkts von Punkt A nach Punkt B angesehen, sondern als Möglichkeit, den Wert des Produktes für den Kunden zu erhöhen und Kundentreue aufzubauen.

    Auf den heutigen Märkten ist es mindestens ebenso schwer, wenn nicht noch schwerer, Kunden zu behalten als neue zu finden. Deshalb ist es im Vertrieb äußerst wichtig, die richtigen Produkte zur rechten Zeit an den richtigen Kunden zum richtigen Preis zu liefern.

    Das Transportgewerbe ist schon von jeher, besonders in Europa, sehr zersplittert gewesen. Die Transportunternehmen haben allerdings erkannt, daß sich durch die Bereitstellung von spezialisierten, an die Kundenbedürfnisse angepaßten Dienstleistungen langfristige Verträge erzielen lassen. Große Hersteller wie SKF, die früher ihre Transporte selbst durchführten, sind jetzt im Zuge des „Outsourcing“ dazu übergegangen, Transport- und Distributionsaufgaben auf externe Unternehmen zu übertragen, die nicht nur in der Lage sind, die Auslieferung von Produkten zu übernehmen, sondern auch qualifizierte Dienstleistungen im Bereich der Lagerung und der Belieferung anzubieten.

    Dank der modernen Informationstechnik und Internet können Hersteller, Lieferanten und Händler den gesamten Weg der Produkte von der Fertigung bis zur Auslieferung organisieren, steuern und überwachen. Die Anwendung dieser Technik, bei der Ländergrenzen überschritten werden, ist jedoch allein keine Erfolgsgarantie. Wo Materialversorgung und Vertrieb ein integriertes System bilden, liegt die Stärke in der Partnerschaft zwischen Kunden, Herstellern und Lieferanten. Innerhalb der gesamten Versorgungskette muß ein Informationsaustausch in beide Richtungen stattfinden, und jedes Unternehmen sollte sich im Rahmen der Partnerschaft über die Bedürfnisse der anderen im klaren sein.

    Dies gilt auch für die internen Strukturen der Vertriebs, Fertigungs- und Materialversorgungsorganisation, die einen angemessenen Spielraum für Kooperation und Teamwork bieten sollten, damit die Bedürfnisse des Kunden optimal befriedigt werden können.

    Christine Rowat warnt vor einer zu genormten Beschreibung der Logistik und betont, daß jedes Unternehmen seine eigene Kultur und Arbeitsweise hat. Das Ziel besteht darin, die Effektivität zu erhöhen. Zu diesem Zweck müssen Hersteller und Lieferanten eine Beziehung zueinander aufbauen, in der auf unterschiedliche Unternehmenskulturen Rücksicht genommen wird. In gewisser Weise wird „die Unternehmenskultur des einen Teil der Unternehmenskultur des anderen“, meint sie.
Kundentreue als Ergebnis

Die vorhandenen Kunden zu behalten, ist ebenso wichtig, wie neue Märkte zu erobern. Nach Ansicht von Martin Christopher ermöglicht eine solche Strategie einen Wertschöpfungszuwachs und verringert die Gefahr eines wettbewerbsbedingten Schrumpfens von Marktanteilen.

    Da große Industrieunternehmen in der Automobilbranche und in anderen Bereichen sich darum bemühen, die Anzahl der Lieferanten so klein wie möglich zu halten, streben die Lieferanten natürlich einen bevorzugten Status bei ihren jeweiligen Kunden an. Dies bedeutet, daß Hersteller und Lieferanten vor dem Problem stehen, gemeinsam nach Wegen zu suchen, die Kosten ihrer Kunden für wertsteigernde Maßnahmen zu senken, so Christopher.

    „Auf so gut wie allen Märkten stellen die Kunden von heute ständig höhere Anforderungen an ihre Lieferanten, vor allem was den Lieferservice betrifft“, meint Martin Christopher. Mehrere Untersuchungen haben in letzter Zeit gezeigt, daß Unternehmen, die diesem Umstand Rechnung tragen, ihren Kunden einen hochwertigeren Service bieten und infolgedessen die höchsten Gewinne erwirtschaften.

    „Die Gewinner auf den Märkten der Zukunft werden jene Unternehmen sein, die wirklich verstanden haben, was ‚besser, schneller, näher‘ eigentlich heißt“, meint Christopher abschließend.
Elaine Williams  
Technikredakteurin für Evolution