L’analyse comparative permet de se comparer aux meilleurs afin de dominer son secteur d’activité. Mais, pour cela, il faut se confronter à une concurrence appropriée.

On utilise désormais courammentl’analyse comparative dans le monde entier pour obtenir de meilleures performances. Mais la plupart des entreprises pensent encore qu’elles sont meilleures qu’elles ne le sont vraiment et c’est l’une des raisons pour lesquelles les efforts visant à améliorer la fiabilité échouent en général, estime Dick Olver, président du comité bonnes pratiques de la Society of Maintenance and Reliability Professionals (SMRP) aux USA. « Attention de ne pas surestimer la difficulté d’évaluer la qualité de la maintenance et de la fiabilité. Il faut un regard extérieur pour déterminer si vous êtes aussi bon que vous pensez l’être. L’analyse comparative sert à réveiller les esprits. »

Certaines entreprises se comparent à d’autres afin de se donner un point de repère et évaluer la qualité de leurs performances. Elles étudient les chiffres relatifs à plusieurs indicateurs-clés de performance et découvrent parfois que d’autres obtiennent de meilleurs résultats qu’elles.

Dick Olver souligne qu’avant de réagir, elles doivent examiner de plus près comment elles définissent ces fameux indicateurs : « Pour faire une bonne analyse comparative, il faut entrer dans les détails. »

Certaines incluent le respect du temps d’exécution dans la définition d’un critère comme la disponibilité, d’autres pas. « Quand on étudie les chiffres, ça fait une sacrée différence. Si l’on ne connaît pas avec exactitude ce qui entre dans le calcul de ces données, on compare en fait des choses différentes. »

À l’heure actuelle, des groupes interindustriels tels que le SMRP et la fédération européenne des associations nationales de maintenance planchent sur une définition commune des principaux indicateurs et des bonnes pratiques afin que tout le monde ait les mêmes points de référence. « C’est ce que nous sommes en train de faire avec plusieurs entreprises dans toute l’Amérique du Nord et nous harmonisons nos résultats avec les associations de maintenance européennes. »

Dans le domaine de la maintenance et de la fiabilité, des entreprises comme DuPont, Dofasco et Hercules ont fait des analyses comparatives dans les années 1980 et 1990 et défini un code de bonnes pratiques. « En grande partie, les bonnes pratiques d’aujourd’hui – à savoir la maintenance axée sur la fiabilité, la planification hebdomadaire et le recours aux listes de contrôle – reposent sur ce travail, explique Dick Olver. Il n’y a pas grand-chose de nouveau à part quelques progrès technologiques comme les ordinateurs portables qui sont maintenant la pratique recommandée pour les tournées d’inspection. On a les connaissances. Le truc, c’est de les appliquer. »

Le spécialiste citele cas de Rank Xerox qui a effectué les premières analyses véritablement comparatives il y a une trentaine d’années. Le groupe était alors le premier fabricant mondial de photocopieurs, mais les Japonais produisaient de meilleures machines, les vendaient moins cher et faisaient de bons bénéfices, comme le rappelle l’ouvrage Benchmarking for Best Practices de C. Bogan et M. English (1994). En se comparant directement à ses concurrents, Xerox a découvert plusieurs domaines-clés dans lesquels ceux-ci étaient plus performants, inaugurant ainsi une nouvelle ère dans son histoire.

Xerox a également enquêté en-dehors de son secteur d’activité. Ainsi, comme il ne disposait jamais du nombre idoine de pièces en stock, il s’est adressé à L.L. Bean, distributeur américain renommé d’articles de sport dont le système d’entreposage prévoyait avec précision le nombre de références à stocker. Xerox a adopté ces procédures, qui sont, par la suite, devenues standard dans bien des entreprises.

Les sociétés ont toujours tendance à ne se comparer qu`à leur secteur d’activité, affirme John Yolton, consultant en stratégie de maintenance pour le segment pâtes et papier de SKF : « Votre industrie peut accuser un tel retard dans le cas de certaines bonnes pratiques qu’il vous sera impossible de revenir à la hauteur de ce qui se fait dans d’autres industries. »

« Les industries comme la production d’électricité, les hydrocarbures et l’exploitation minière ont beaucoup de nouvelles technologies et de nouveaux processus que l’industrie papetière, par exemple, peut très facilement appliquer. »

John Yolton ajoute qu’une bonne analyse comparative fait ressortir ce qu’il appelle « l’usine cachée », c’est-à-dire le potentiel d’économies qui ne sont pas réalisées. Pour réussir, il faut changer la culture, les processus et, dans de nombreux cas, la technologie. « Est-ce qu’on peut y arriver ? Certainement, pense-t-il. Est-ce que ce sera facile ? Certainement pas. Comme dans tout voyage, le point de départ de l’investissement, c’est de savoir d’où l’on part et la distance que l’on doit parcourir jusqu’à l’arrivée. »

Certaines entreprises utilisentl’analyse comparative pour définir des objectifs. Lorsque le papetier finno-suédois Stora Enso et son équivalent brésilien Aracruz Celulose ont fait construire leur usine à pâte Veracel au Brésil en 2005, les deux partenaires se sont d’abord livrés à un exercice approfondi d’analyse comparative.

Pour mettre en place cette organisation de pointe, le responsable de l’ingénierie et de la maintenance de Veracel, Luiz Marcello Dionello Piotto, a entrepris de recenser les meilleurs indicateurs de performance de l’industrie. Ceux-ci sont devenus les objectifs de Veracel. « J’ai visité d’autres sites dans le monde entier en étudiant la variété des méthodes utilisées pour entretenir les équipements. »

« Certes, on voulait atteindre le niveau de fiabilité le plus élevé. Mais, en fin de compte, notre politique, c’est aussi de déboucher sur des réductions de coût à mesure que la fiabilité s’améliore. »

Toutefois, les entreprises doivent rester prudentes dans la mise en œuvre des résultats des analyses comparatives. « Les objectifs d’un autre ne sont pas automatiquement les vôtres, souligne Wayne Reed du service de gestion des équipements chez SKF Reliability Systems. On ne veut pas être comme les autres. On veut être soi-même et celui que l’on doit être. Mais parce que des tiers affichent de meilleures performances, on peut penser qu’il suffit de les imiter pour réaliser les mêmes performances. Cela est idiot. »

Il est vrai que la plupart des analyses comparatives montrent les écarts entre une compagnie et une autre. « Et puis c’est tout, reprend Wayne Reed. Il est très rare qu’elles vous aident à déterminer ce que vous devez faire pour vous. L’excellence exige que l’on sache qui et ce que l’on est et ce que l’on doit faire bien. C’est à partir de cela que l’on devrait jauger les performances plutôt que de comparer avec certains points de référence arbitraires ‘de niveau international’.¨