Un produit peut afficher le prix le plus bas, mais combien coûte vraiment une pièce en termes de main d’œuvre, de maintenance et de temps improductifs ? Pour ce genre d’analyse, l’outil idéal est le coût total de possession.

La chaîne de production de votre entreprise a besoin d’un nouveau composant. La marque A coûte un euro pièce et la marque B, deux euros pièce. Plus d’un responsable des achats choisirait la première option parce qu’elle coûte deux fois moins cher.

Le représentant de la marque B vient vous voir et vous montre que le coût total diffère entre les deux marques. Contrairement à A, le composant B n’a pas besoin d’être lubrifié et consomme moins d’énergie. Il est plus facile à installer et requiert moins de main d’œuvre. Il est livré par un fournisseur fiable et non par une entreprise peu connue dont le service assistance n’est pas d’un grand secours. Une fois que vous aurez estimé le nombre d’heures passées au téléphone par votre personnel de maintenance pour joindre ce service, le représentant de la marque B vous dira combien vous économiserez d’euros par an.

Au lieu de fonder votre décision sur le prix, vous utilisez un outil baptisé Total Cost of Ownership (TCO), ou coût total de possession, par lequel la marque B fait appel à son savoir-faire pour démontrer que le coût total de son produit est bien en dessous du premier.

Le TCO gagne du terrain à mesure que les entreprises, tous secteurs confondus, se rendent compte que ces soi-disant « économies sur le prix de base » n’ont pas vraiment d’effet sur le résultat. « Sur le coût d’un produit, 50 à 75 % de ce coût est dû aux achats », indique James Anderson, professeur à la Kellogg School of Management de la Northwest University de Chicago. On fait appel au TCO pour éliminer une grande partie de ces coûts ou trouver des avantages à travailler avec tel fournisseur ou tel client. Les prestataires d’ERO (entretien, réparation et opération) essayent d’exposer à leurs clients ces coûts négligés pour qu’ils découvrent les vrais facteurs déterminant les coûts. « Le concept existe depuis la fin des années 1960, mais il ne s’est jamais répandu. La généralisation de l’informatique en a fait un procédé pratique, moderne et séduisant. »

Cependant, souligne Tim Underhill, ancien professeur à la Texas A&M University et aujourd’hui consultant en TCO, « le TCO ne marche que si l’on s’en sert correctement et cela nécessite du temps, de la patience et de la persistance.

– Beaucoup de gens citent un chiffre au hasard. ‘Nous pesons probablement 40 000 euros’, par exemple. Ça marche un certain temps, mais de plus en plus de clients essayent de découvrir ce qui est exact et basé sur des faits plutôt que des hypothèses. »

James Anderson a récemment effectué des études avec des groupes témoins aux Pays-Bas où un homme d’affaires lui a dit : « Presque chaque fournisseur qui entre dans mon bureau me dit qu’il va me faire faire des économies. C’est étonnant qu’il me reste encore des coûts [à réduire]. »

Pour proposer une solution coût total, un fournisseur doit montrer qu’elle aura un impact sur le résultat d’un client dans quatre domaines :

• Les revenus : peut-on réduire les temps morts, améliorer le taux de production ou le délai de mise sur le marché de nouveaux produits ?
• Les dépenses : peut-on réduire les pertes pour
  diminuer le coût des matières premières, les réparations pour diminuer le coût des pièces de rechange ?
• Le personnel : peut-on réduire la durée de la maintenance pour lui donner le temps de se consacrer à d’autres tâches ?
• Les actifs : peut-on réduire le coût de possession d’une machine ou d’une usine ? À rapprocher du coût total d’une voiture (carburant, assurance,
  financement, révisions, réparations, etc.).

« La première chose que je veux que mes clients comprennent, c’est que ces coûts existent, explique Tim Underhill. Je prends un problème qu’ils connaissent bien, fuite de vapeur, roulements ou rupture de stock par exemple, et je leur montre où sont les coûts et à quoi peut ressembler une solution potentielle. »

La gageure est de développer une méthodologie et un outil pour calculer ces types de coûts, estime-t-il. « Il faut prouver à vos clients qu’ils feront des économies à partir de leurs propres paramètres de fonctionnement. »

Tandis que certains fournisseurs de pointe (tels que SKF) ont mis au point leur propre outil, Tim Underhill a élaboré ce qu’il estime être le seul produit du marché capable de mesurer le coût total, SalesStrat.

Le consultant constate que le premier facteur déterminant de coût est la simple réduction du prix, passer de la marque B à la marque A, et celle des coûts de transport. Le TCO permet d’exposer toute une série d’autres économies cachées. L’un des facteurs de coût généralement non mesuré dans les gros contrats d’approvisionnement, par exemple, est l’assistance technique fournie au niveau local. « Chaque fois qu’un fournisseur résout un problème ou trouve un meilleur produit pour une application ou un problème donné, il devrait faire un rapport. Mais c’est rarement le cas, ou rarement mesuré par l’équipe commerciale. Voilà pourquoi la direction ne sait pas ce qui se passe sur le terrain en matière d’économies. »

Tim Underhill dit connaître un distributeur qui s’est donné beaucoup de mal pour répertorier tous les équipements de son client, à qui il a ensuite assuré une assistance continue et diligente. C’était un bon début pour le TCO, mais le distributeur n’a fait que la moitié du chemin puisqu’il a négligé de faire un rapport sur les économies réalisées. Cela a rendu son entreprise vulnérable à la concurrence. « C’est du travail supplémentaire que personne ne veut faire. »

Quand ce travail est fait cependant, le TCO peut faire faire des économies dépassant toutes les attentes d’une entreprise. Tim Underhill mentionne que le premier client qu’il a aidé avec le TCO était un fournisseur d’Amoco, le groupe pétrolier américain qui a fusionné avec BP. « Ce fournisseur avait conclu un contrat de 200 000 euros par an. Il a pu faire réaliser à Amoco 200 000 euros d’économies au cours des six premiers mois. Son client a donc renégocié le contrat à quatre millions d’euros. En un an, il a fait faire 800 000 euros d’économies. Imaginer les bénéfices pour le client et le fournisseur si l’équipe commerciale pouvait présenter ce niveau d’économies. »

Documented Solutions

SKF a élaboré son propre programme, Documented Solutions, pour aider ses clients à estimer les économies nettes réelles et annuelles qu’ils pourraient réaliser en choisissant ses produits et services. En quelques minutes, un interlocuteur SKF peut montrer à une entreprise en quoi une solution ou un service spécifique SKF peut réduire son coût total de possession ou Total Cost of Ownership (TCO).

Ce programme permet aux entreprises d’entrer leurs propres données (matériaux, main d’œuvre, temps d’arrêts, coûts énergétiques, etc.), ce qui permet d’obtenir des prévisions plus réalistes. « Nous pouvons prouver à des clients potentiels que nous pouvons leur faire faire des économies à partir de leurs propres paramètres de fonctionnement », indique Todd Snelgrove, responsable mondial Documented Solutions SKF.

« Aujourd’hui, il faut évaluer l’entreprise en partant du coût total. SKF est une marque reconnue pour l’aide qu’elle apporte à ses clients pour résoudre leurs problèmes et faire des économies. Dans le monde actuel des affaires, on doit prouver chaque jour la valeur que l’on crée pour ses clients.

– Les clients ont besoin de fournisseurs capables de leur montrer où ils peuvent réaliser de nouvelles économies et de les aider à mettre en œuvre des stratégies et des programmes pour améliorer leurs performances. »

Grâce au programme Documented Solutions SKF, il est possible de réduire le coût total dans plusieurs domaines : énergie, lubrification, stocks, garantie, main d’œuvre, durée de vie des machines, fiabilité, rendement et qualité, dimensionnement de l’équipement, accélération de l’étude et bien d’autres facteurs qui ont des effets sur les résultats. « Les clients ont besoin de constater de visu que le supplément de prix de certains produits ou services SKF est en fait un investissement pour améliorer leurs résultats et qu’ils bénéficieront d’un retour sur investissement difficile à obtenir autrement dans le reste de leur activité », estime Todd Snelgrove.