Бизнес-консультант из США Джо Музиковски любит рассказывать древнюю индийскую притчу о слепых и слоне для объяснения современной концепции делового совершенства. «Если вы видите только разрозненные элементы организации, то вы, подобно тем слепым, принимаете решения исходя из ограниченной информации», – говорит Музиковски, ведущий аудитор по системе ISO 9000, обладатель чёрного пояса по методу «Шесть сигм», в прошлом старший эксперт Национальной премии Малкольма Болдриджа за достижения в области качества, являющейся одной из самых авторитетных наград за деловое совершенство в мире. «Лично для меня деловое совершенство означает способность видеть общую картину и придерживаться высоких стандартов по каждому аспекту деятельности организации», – говорит он.

На протяжении последней четверти века компании по всему миру пытаются следовать понятной лишь посвящённым концепции делового совершенства. «Лучшее, на мой взгляд, определение делового совершенства сводится к тому, что это холистическая концепция, направленная на улучшение качества процессов, повышение рыночного спроса и формирование постоянного стремления к приобретению новых знаний», – говорит Гарри Хертц, учёный-химик, эксперт по организациям, руководитель Программы Болдриджа – золотого стандарта в сфере делового совершенства в Соединённых Штатах и во всём мире.

Программа Болдриджа, головной офис которой расположен в Мэриленде, названа в честь бывшего министра торговли США Малкольма Болдриджа. Она была учреждена в 1987 г. при Национальном институте стандартов и технологий США как государственная образовательная программа помощи американским производителям в достижении более высокой производительности и конкурентоспособности на рынке. «Американцы, наконец, осознали тот факт, что японцы уже давно пожинают их плоды, – сказал Музиковски в интервью. – Нам необходимо было совершенствоваться, и Программа Болдриджа стала частью решения».

Изначально основная задача программы заключалась в том, чтобы помогать производственным предприятиям, сервисным организациям и компаниям малого бизнеса в обеспечении конкурентоспособного, клиентоориентированного подхода посредством разработки критериев Болдриджа в области делового совершенства. Как заявлено на сайте организации (www.nist.gov/baldrige), данные критерии позволяют организациям проводить самостоятельную аттестацию по семи категориям: лидерство, стратегическое планирование, ориентированность на клиентов, оценка, анализ и использование знаний, внимание к трудовому коллективу, к производственным процессам и их результатам.

«Первоначально мы концентрировались на улучшении продукции и процессов, подобно тому, как это делают сейчас ISO, Lean и «Шесть сигм», – говорит Хертц. – Но со временем наша программа эволюционировала». Теперь она охватывает организации за пределами коммерческого сектора, в том числе, образовательные, медицинские и некоммерческие учреждения.

Организациям, уделяющим большое внимание отношениям с заказчиками, и наиболее успешно использующим системы управления продукцией, услугами и человеческими ресурсами, ежегодно вручается Национальная премия за достижения в области качества Малкольма Болдриджа.

Претенденты на премию проходят строгие процедуры оценки. С момента учреждения Программы в 1987 г. заявку на участие в ней подали около 1500 компаний, однако лишь 91 организация была удостоена премии. Все эти компании объединяет то, что в них, по словам организаторов премии, действует «ролевая модель системы менеджмента, способствующая непрерывному совершенствованию в выпуске продукции и предоставлении услуг, ведению эффективной и экономически целесообразной производственной деятельности, а также вовлечению в процесс клиентов и других заинтересованных сторон и удовлетворению их потребностей».

Первым лауреатом премии стала компания Motorola. Благодаря ей появился метод «Шесть сигм» – концепция изменения деловой культуры, которую Хертц называет гибридом стандартизационных инструментов и критериев Программы Болдриджа по достижению делового совершенства. «Метод «Шесть сигм» был подхвачен Джеком Уэлчем и компанией General Electric и распространился по всему миру, – рассказывает он. – Однако в его основу были положены критерии Болдриджа».

Всего пять компаний удостоились премии Болдриджа дважды. Недавнее исследование, посвящённое двукратным победителям, выявило, что в период между вручениями премий они создали в 20 раз больше рабочих мест и добились большего – на 93% – увеличения прибыли по сравнению с рядовыми представителями своих отраслей.

С момента запуска Программы Болдриджа схожие программы и модели делового совершенства появились во многих западных странах. Наибольшую популярность получил частный Европейский фонд по управлению качеством (EFQM), расположенный в Брюсселе. В нём состоит 500 членов, представляющих 55 стран и 50 отраслей; на официальном сайте организации (www.efqm.org) заявлено, что она «отстаивает ценности модели совершенства EFQM – бизнес-модели, помогающей более чем 30 000 организаций по всему миру в достижении устойчивого совершенства».

Основанный в 1988 г. руководителями 14 транснациональных корпораций, включая AB Electrolux, Nestlé, Fiat, KLM, Philips, Renault и Volkswagen, фонд определяет и вручает награды за деловое совершенство по 8 фундаментальным категориям, схожим с критериями Болдриджа, среди которых – ориентация на ценности клиентов, непрерывное обучение, развитие партнёрства и социальная ответственность.

«Критерии делового совершенства представляют собой удачное рамочное пространство для оценки деятельности организаций», – говорит Роуз Алмон-Мартин, вице-президент по совершенствованию деятельности и управлению брендом MEDRAD. MEDRAD специализируется на производстве и реализации медицинского оборудования: систем подготовки жидкостей для рентгенологии и кардиологии, оборудования для визуальных наблюдений, в частности, компьютерной и магнитно-резонансной томографии. Эта американская фирма становилась лауреатом премии Болдриджа дважды – в 2003 и 2010 гг.

«Когда люди придерживаются единого мнения и разделяют общее концептуальное видение, наблюдается громадное повышение эффективности, – говорит Роуз Алмон-Мартин. – Таким образом, формируется сильный командный дух и гордость за общее дело, что заставляет думать не только о получении выгоды».

Концепция The SKF Bridge of Business Excellence

Директор по деловому совершенству SKF Group Клас Ремберг на протяжении трех последних лет занимается совершенствованием корпоративной культуры с тем, чтобы оптимизировать работу организации в различных уголках земного шара.

Ремберг вспоминает о том времени, когда в SKF в последний раз проводилась модернизация подобного рода. Это было в конце 1980-х гг. Тогда стояла цель рационализации промышленного производства, и для её достижения компания перешла на производственную модель Lean.

«Мы переключились с серийного производства продукции на целевую концепцию, – вспоминает инженер-механик Ремберг, который начинал свою трудовую карьеру в 1975 г. на производственном предприятии SKF в Гётеборге. – Компания определила целевые каналы для каждого из своих 90 заводов, рационализировала и отработала каждый канал».

Суть проводившихся с 2008 по 2010 г. под девизом The SKF Bridge of Business Excellence новейших изменений, связанных с оптовыми продажами и затрагивающих способ ведения бизнеса, Ремберг склонен рассматривать в том же ключе.

Концепция The SKF Bridge of Business Excellence, основанная на международной модели Lean/ business excellence, опирается на четыре ценности SKF: полномочия, этика, открытость, работа в команде, а также на пять движущих факторов: прибыльность, качество, инновации, оперативность и устойчивость. Эти ценности и движущие факторы должны помочь компании сохранить свои лидирующие позиции на мировом промышленном рынке в будущем.

Залогом успеха, по мнению Ремберга, является способность использовать знания, которыми обладают около 45 000 сотрудников SKF, большинство из которых работают за пределами Швеции, а также стремление сотрудников к профессиональному развитию.

С этой целью руководящий состав и менеджеры со всего мира приглашаются к прохождению обучения в полевых учебных центрах, организуемых в их регионах и в Швеции с тем, чтобы освоить навыки лидерства. Затем их попросят провести обучение своих коллег, благодаря чему будет формироваться то, что Ремберг называет «критической массой» должным образом подготовленных менеджеров SKF на всех уровнях организации.

«Во внедрение каскадного метода обучения и разработку содержания учебных курсов вложены колоссальные средства», – говорит он. От клиентов поступают крайне положительные отзывы, начиная с 2009 г., когда впервые в производственном секторе были запущены пробные учебные центры такого рода.

Как утверждает Ремберг, новая программа непрерывного совершенствования уже приносит дивиденды – и материальные, и моральные. «Отмечен существенный рост эффективности в плане сокращения производственных отходов, – говорит он. – У наших сотрудников в привычку входит задавать себе вопрос: «Приносят ли мои действия пользу клиентам? Всё ли я делаю правильно?»

«Это не рядовой проект, который имеет начало и конец, – добавляет он. – Мы вступили на путь, ведущий, будем надеяться, к блестящему будущему».