Die Vorzüge eines proaktiven, verbesserungsorientierten Wartungsansatzes gegenüber einem, bei dem Teile erst nach ihrem Ausfall ausgetauscht werden, sind offenkundig. Die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Ansatzes macht dabei oft einen Wandel der Unternehmenskultur erforderlichAsset-Performance Management, die optimierte Verwaltung der Vermögenswerte eines Betriebs, gilt als die nächste technologische Hürde, die es heute, da wir ins 21. Jahrhundert eintreten, zu nehmen gilt, so wie in den Neunziger Jahren fortschrittliche Prozesssteuerung und -optimierung die verarbeitende Industrie revolutionierte. Leitenden Betriebs- und Wartungsmitarbeitern stellt sich diese Entwicklung als Zwangsläufigkeit dar: Hochentwickelte Prozesssteuerung und -optimierung kann nur dann funktionieren, wenn die Anlagen des Werks verfügbar sind und mit optimaler Leistung laufen.

   Immer mehr Unternehmensleiter erkennen in einem optimierten Management des Betriebsvermögens eine Möglichkeit, die Kosten zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei bleibt indes das Bestreben, die Anlagen mit maximaler Kapazität zu betreiben, für viele ein schwer definierbares Ziel. Christer Idhammar, Gründer, President und CEO von IDCON, Inc. im US-Bundesstaat North Carolina berichtet von seinen Beobachtungen, wie eine wachsende Zahl an Unternehmen auf Konzernebene neue Positionen wie etwa die eines Leiters für Instandhaltung und Wartung geschaffen hätten. Manche dieser Bemühungen seien äußerst erfolgreich gewesen, meint Idhammar, der der Branche seit 1972 angehört; andere hingegen seien gescheitert, weil sie es versäumt hätten, ein langfristiges Konzept zu entwickeln.

Verbesserungsorientiert

Ein langfristiger Ansatz macht nach Überzeugung von Idhammar eine Abkehr von jenem Konzept erforderlich, das einen Austauschs von Teilen erst nach deren Ausfall vorsieht, und zwar zunächst hin zu „Preventive Maintenance“, also vorbeugender Wartung, sodann zu „Predictive Maintenance“, einem prognostischen Wartungsansatz, bei dem, vielfach unter Nutzung von Technik wie Zustandsüberwachung, der Austausch „just-in-time“ erfolgt, und schließlich zur proaktiven, verbesserungsorientierten Instandhaltung, englisch proactive reliability maintenance, abgekürzt PRM. PRM basiert auf einer Nutzung der im Verlauf der Zustandsüberwachung gesammelten Informationen für den Just-in-time-Austausch von Elementen in Verbindung – und das ist der entscheidende Punkt – mit der Suche nach den Ursachen eines Problems: Es untersucht insbesondere wiederholt vorkommende Ausfälle und implementiert Prozesse zur Vermeidung ihres erneuten Auftretens.

   Eine solche Strategie ermöglicht den Unternehmen eine lückenlose Kontrolle der Arbeitsabläufe beim Fertigungsprozess, und genau dort lassen sich die größten Einsparungen erzielen.
   Schätzungen zufolge fallen mindestens fünf Prozent der regulären Betriebszeit unplanmäßigen Unterbrechungen des Fertigungsprozesses und der Maschinenlaufzeiten zum Opfer. Ein durchschnittliches Unternehmen einer prozessintensiven Branche kann dieser Verlust an produktiver Laufzeit ein bis drei Prozent seines Jahresumsatzes kosten. Mit einem stärker proaktiv gewichteten Ansatz der Wartung von Betrieb und Technologie lassen sich daher substantielle Einsparungen erzielen.

Änderung der Unternehmenskultur

Instandhaltung wurde lange Zeit eher als Kosten- denn als Nutzenzentrum betrachtet. Dies hat zu reaktiver Wartung geführt. Mit dem Aufkommen zunächst von vorbeugender, dann von prognostischer und nun von proaktiver Wartung in Kombination mit geeigneten Prozessen und entsprechender Technik soll sich diese Einstellung in den nächsten Jahren grundlegend wandeln. Dieser neue Denkansatz kann zu signifikanten Steigerungen der Produktivität und damit der Gesamtrentabilität beitragen.

   Für Idhammar lässt sich dies an einigen wenigen Kernpunkten festmachen. „Entscheidend ist, zwischen Ergebnissteigerung und Kosteneinsparung zu unterscheiden. Nicht ohne Grund bezeichnen wir unser Konzept auch als ‚ergebnisorientierte Wartung‘. Sie können nicht einfach hingehen und sagen, ‚schauen wir mal, welchen Zuverlässigkeitsgewinn wir zu niedrigeren Kosten bekommen.‘ Anlagen kosten nicht etwa dann Geld, wenn sie ordnungsgemäß laufen, sondern dann, wenn sie ausfallen.“

   Mehr als irgendetwas sonst, so Idhammar, erfordere der Übergang von einem reaktiven zu einem proaktiven Ansatz eine grundlegende Änderung der Unternehmenskultur. Es komme darauf an, die Bereitschaft zum Wandel zu einem Bestandteil dieser Unternehmenskultur zu machen. Oftmals bedeuten die erforderlichen Änderungen eine Verlagerung von Zuständigkeiten, daher müsse ein Unternehmen in der Lage sein, Zeit und Energie aufzuwenden, Mitarbeiter im erforderlichen Umfang fortzubilden und auf dem Laufenden zu halten.

Einbindung der Maschinenführer

Einen wichtigen Faktor verbesserungsorientierter Wartung, so Heinz Bloch, Fachmann auf dem Gebiet des Betriebs und der Wartung, stelle die operator-driven reliability oder ODR dar.

   Das ODR-Konzept schaffe lediglich einen Rahmen für die Organisation der Tätigkeit der Maschinenführer im Kontext der PRM-Praxis des Unternehmens, so Bloch. Die Maschinenführer seien diejenigen, die den Anlagen des Werks tagtäglich am nächsten stünden, und in der Regel seien sie die ersten, die noch die kleinsten Abweichungen vom Normalbetrieb bemerkten.

   Wie Bloch weiter ausführt, gebe es in jedem Werk drei Arbeitsfunktionen: Führung der Maschinen, Instandhaltung der Maschinen sowie technische Beschaffung der Maschinen.

   „Nur dann, wenn diese drei Funktionen zusammenarbeiten, wird die Maschine zuverlässig funktionieren“, versichert er. „Eine Reihe führender Unternehmen hat bereits selbst die Erfahrung gemacht, dass die gleichmäßige Verteilung der Verantwortung unter diesen drei Funktionen nicht nur zu besser laufenden Maschinen führt, sondern auch die Motivation der beteiligten Mitarbeiter steigert. Der Trend geht eindeutig dahin, dem Maschinenführer die ihm gebührende Anerkennung, Zuständigkeit und Verantwortung zu übertragen.“

Notwendigkeit von Inspektionen

Ein wichtiges Element auf dem Weg zu einem System proaktiver Instandhaltung ist die Schaffung eines Bewusstseins für die Bedeutung des Inspektionsprozesses durch eine Einbindung und die Vermittlung der Grundlagen einer Kultur der ständigen Verbesserung.

   „Es geht darum, die Mitarbeiter zu disziplinierterem Verhalten und einem verantwortungsbewussteren Umgang mit den von ihnen gehandhabten Ressourcen anzuhalten“, meint Idhammar vom Unternehmen IDCON.

   Idhammar räumt ein, dass die Bedeutung von Technologie bei Betrieb und Wartung nicht unterschätzt werden sollte. Der Zustand von Maschinen lässt sich anhand entsprechender Überwachungstechnik beurteilen. Ausgeklügelte Technik zur Vibrations- und Zustandsüberwachung ermöglicht die Früherkennung von Maschinenproblemen und somit ein frühzeitiges Ansetzen erforderlicher Betriebsunterbrechungen, deren Zahl so deutlich reduziert wird.

   „Elektronische Handgeräte ermöglichen es dem Wartungs- und Betriebspersonal, eine Unzahl weiterer Aufgaben ohne zusätzlichen Zeitaufwand wahrzunehmen“, so Idhammar weiter. „Und wir können davon ausgehen, dass die jüngere Generation im Betriebs- und Wartungsbereich nicht mehr nach einem papiergebundenen System zur Vornahme von Wartungskontrollen fragen wird, sondern wie selbstverständlich eine computergestützte High-Tech-Lösung erwartet.“

   Beim Streben nach proaktiver Instandhaltung in Betrieb und Wartung sei Einfachheit der Schlüssel zum Erfolg, meint Idhammar. Im ersten Schritt gehe es um die eigentliche Ausführung der proaktiven Wartungseingriffe: das Finden der richtigen Abfolge, des rechten Gleichgewichts, der geeigneten Vorgehensweisen und des passenden Geräts, bei dessen Erwerb eine langfristige Nutzbarkeit und nicht der niedrigste Einkaufspreis den Ausschlag geben sollte; im zweiten Schritt dann um die Ausführung der verbliebenen Wartung in effektiverer Weise. Dies bedeute Früherkennung von Problemen durch Zustandsüberwachung, Planung und Terminierung des erforderlichen Eingriffs, und nachdem all dies geschehen ist, gelte es dann stets herauszufinden, wie das Ganze überhaupt geschehen konnte.

   „Es gibt kein Patentrezept“, sagt er. „Wenn Sie sich daranmachen, Wartung nach Wartungsprozess und Wartungsaktivitäten aufzuschlüsseln, gelangen Sie stets zum selben Ergebnis, ganz gleich, wie Sie es nennen. Es geht darum, die richtigen Grundlagen zu schaffen. Die erfolgreichen Unternehmen tun es einfach, die anderen reden nur darüber.“

Amy Brown
  
Wirtschafts- und Wissenschaftsjournalistin
  
in Stockholm