Industria

Montañas de harina

24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días del año, Allied Mills muele enormes volúmenes de trigo para convertirlo en harina y abastecer de un producto de alta calidad a panificadoras del Reino Unido principalmente. Para mantener el ritmo de una demanda constante, tiene que evitar las paradas no programadas.

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24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días del año, Allied Mills muele enormes volúmenes de trigo para convertirlo en harina y abastecer de un producto de alta calidad a panificadoras del Reino Unido principalmente. Para mantener el ritmo de una demanda constante, tiene que evitar las paradas no programadas.

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En los antiguos muelles de Tilbury Docks en Londres, Duncan Lawson, con gorra y chaleco amarillo fluorescente, está de pie delante de un silo increíblemente alto. Con un puesto como el de director de ingeniería de Allied Mills, Lawson habría tenido decenas de trabajadores bajo sus órdenes, pero supervisa a tan sólo 15 técnicos en tres molinos. Entre todos se encargan del mantenimiento de las fábricas, donde se muele casi un cuarto de la producción anual de harina del Reino Unido.

Lawson explica que la empresa compra trigo con muchos meses de antelación en muchos países y que cuando llega a la fábrica, empieza el trabajo serio.

Las distintas variedades de trigo no sólo tienen distinto contenido de proteínas sino también distintas propiedades reológicas. «Para obtener harina de pan a partir del trigo», dice Lawson, «debe tener el contenido de proteínas y las características idóneos para el producto final». El arte del jefe de producción reside en mantener el equilibrio correcto entre la calidad de los distintos granos utilizados, los distintos niveles de proteínas, y el coste del producto. Conseguir esta combinación óptima requiere mucha habilidad.

«Necesitamos distintas combinaciones para conseguir distintos productos finales», explica Lawson. «Nuestros dos productos más importantes son la harina blanca para pan y la harina integral. También utilizamos trigo duro para fabricar sémola para pastas de alta calidad». Cada variedad se almacena en un silo separado pero todo el trigo acaba pasando por procesos similares.

«Durante la admisión y la primera limpieza», dice Lawson, «se hace una limpieza somera del grano, que llega directamente del campo o del almacén, y tiene paja, cascarilla y, de vez en cuando, hasta billetes de cinco libras». La segunda limpieza es mucho más concienzuda y sus especificaciones exactas dependen del tamaño, forma y densidad de cada grano. En esta fase, también se añade agua. El trigo debe absorber esta humedad y se deja que se acondicione en uno de los silos gigantes entre 12 y 24 horas. Sin agua, el trigo no se puede moler; los granos no ablandados apenas se parten en el molino.

El último elemento del proceso es la propia molienda. Las estrías, dientes y superficies lisas de los rodillos del molino golpean y trituran el trigo y los tamizadores extraen mecánicamente la harina. Las características concretas del producto acabado dependen de la configuración de cada molino y tamizador.

«Todo el proceso es muy delicado», dice Lawson, «y el molinero jefe (que ahora se llama jefe de producción) desempeña un papel crucial. Debe medir la humedad y el contenido de proteínas con un aparato electrónico, y hacer pequeñísimos ajustes para adaptarse a las características del producto que nos han encargado. También debe asegurarse de que sus sistemas online sean capaces de monitorizar el proceso».

A continuación, la harina base resultante se mezcla en función de las especificaciones de cada cliente y se carga en camiones cisterna. La mayor parte de la producción se destina a Allied Bakeries, la cual, como Allied Mills, es propiedad de Associated British Foods. Allied Bakeries produce su propio pan bajo marcas como Kingsmill. «También suministramos harinas elaboradas a medida para empresas que no pertenecen al grupo», dice Lawson.

Según Philip Beach, director general de Allied Mills, «A pesar de que la gente dice preferir el pan integral crujiente, la mayor parte del pan comprado en el Reino Unido es el clásico pan de molde blanco, envasado y cortado en rebanadas; la harina integral sigue siendo un nicho de mercado. Para satisfacer algunas necesidades especiales, debemos comprar otras variedades (por ejemplo, trigo francés para las baguettes) pero, básicamente, nuestro objetivo es superar a otras empresas en calidad, servicio y coherencia».

Así, mientras las ventas de harina blanca han descendido ligeramente a lo largo de la última década del 53 por ciento del mercado total al 48 por ciento, la participación de la harina integral se ha mantenido constante en el 6 por ciento. Allied Mills también produce una parte significativa de la harina de sémola consumida en el Reino Unido. Los subproductos del proceso de molienda se convierten en pellets que se venden a fabricantes de alimentos para animales.

«En última instancia, nuestro objetivo es ofrecer a las panificadoras materia prima de una calidad consistente como principal ingrediente del proceso de panificación», dice Beach. «En esta planta, molemos grandes volúmenes de harina 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año, y queremos que este proceso continúe con el mínimo de contratiempos posible».


Contribución de SKF

«En 2005, Allied Mills se puso en contacto con nosotros para pedirnos ayuda con la gestión de activos», dice Paul Deighton de SKF. «Les preocupaba sobre todo la fiabilidad y querían una situación en la que la producción nunca se tuviera que parar a no ser que el mercado lo permitiera. Utilizamos una técnica, basada en una revisión detallada de la estrategia existente del grupo, llamada ‘análisis de necesidades del cliente’ [CNA], que permite a Allied Mills desarrollar una estrategia de mantenimiento de activos en constante evolución».

En 2009, SKF llevó a cabo otro CNA para medir la mejora y recomendó la realización de un análisis de la causa raíz de fallos cada vez que la fábrica tuviera que realizar una parada imprevista que durara más de 4 horas. Se creó un equipo para determinar por qué se había producido cada parada, si era predecible y en cuánto tiempo se pudo restablecer la producción.

Además, SKF animó a los ingenieros de Allied Mills a reunirse como equipo para abordar el mantenimiento de sus 5.000 activos y concebir este proceso como una parte integral del valor añadido del negocio. Esto forma parte del hincapié que hace SKF en la «criticalidad»: identificar y prever posibles averías, y planificar un mantenimiento preventivo. «Ahora», dice Duncan Lawson, jefe de ingeniería del Grupo Allied Mills, «el objetivo es programar el mantenimiento según nos convenga».